2003年4月，联想集团将“Legend”品牌标识更换为“Leno－vo”，成功迈出进军国际市场的第一步。2004年12月，联想集团通过收购IBM个人电脑和笔记本业务，正式开始国际化历程。摆在联想集团面前的是两条路：一个是业务多元化发展，一个是专注向海外发展。2003年，联想集团在杨元庆的带领下反复制定战略，最后还是决定以业务专注的方式发展。
于是，联想集团把目光转向了海外。
柳传志回忆称，“在国际化的道路上，通常有两种做法，一种做法就是靠自身的发展，一种就是靠并购的方式发展。那个时候有一个很好的机遇，就是IBM希望我们并购他们的PC业务。”
他指出，联想集团选择并购IBMPC业务则是看重了三点：第一个是一个好牌子，IBM的ThinkPad。第二个是想并购IBM的技术队伍。第三个是联想希望得到国际化的资源，包括国际化的商业渠道、领导团队、国际化的领导方式。
2008年底的那场金融危机给联想集团带来了深重的伤痛。连续两个季度出现巨额亏损，关于联想并购IBM的决策是否正确的质疑接踵而来……
柳传志认为，“我们能够化解危机的一个重要原因就是对行业的深刻认识。一般的传统行业没有长远的眼光，就是温水煮青蛙，而高科技企业如果不能按照3—5年之后的市场进行战略规划，就会猝死。”
“不管在什么行业中生存都必须要对这个行业有着深刻的理解。”多年的市场征战，让柳传志得出了这样的宝贵经验。他认为首先是要把自己的企业做好。
第一点，做企业的要做好带有长远性的战略，就是“吃着碗里的，看着锅里的”，像开汽车一样，用“拐大弯”的方式应对未来的事儿。
第二点，虽然竞争很激烈，但是希望在各个行业的朋友不要破坏自己行业的生态环境，不要进行恶性竞争，这样对谁都没有益处。
第三点，有理想不要理想化。这是因为大家都对自己企业的生存环境不尽满意，我们可以不高兴，可以抱怨，但是我们毕竟只是一个局部，是一个微观。宏观世界是由很多个微观部分，不同层面、不同颜色的微观形成的。决策者不可能做出让每个微观都满意的决定。所以，对我们来说，表达是必要的，建议是必要的，同时有理性的对待也是必要的。联想能够存活发展26年，跟自己的一个重要理念是有关系的，这个理念就是“有理想而不理想化”。早年的时候，在大环境很困难的时候，我就试着改变小环境。当小环境也不行的时候，我就不动了。我宁可不动，我也不愿意找死。我可以到别的行业去动，可以到别的地方去动。今天，中国的大环境和小环境已经相对统一了，但是，我刚才说的那个理念，就是“有理想不要理想化”，依然是中国企业生存发展中的一个有用的原则。
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