中粮由于成功的资本运作，现在已经是名副其实的世界500强之一了。对于这种成功的企业，我们能够看到的最多的是对其成功的分析点评和宣扬，实在不敢对其品牌管理策略指手画脚。

　　但中粮的品牌管理还是有其硬伤的，那就是中粮母品牌背书的子品牌产品形式太过宽泛，子品牌的集群效应没有得到彰显。最典型的例子就是，中粮想利用自己的品牌实力同渠道谈判，期望降低或免交进场费，但渠道不买帐。

　　第一次听到产业链好产品的广告语时，我想到的是，中粮通过对农产品产业链的完美把控，从挑选种子、使用肥料、农药控制、物流贮藏、产品加工、生产包装等各环节的精益求精，从而能够保证消费者享受到美味健康的产品，看完才知道，中粮只是在农产品各产业链上都有产品提供。这是两种完全不同的概念。提供各种产品并不代表你提供的都是好产品，只有各个环节有效控制才能有好产品。中粮并没有完美诠释产业链好产品的内涵。因此，消费者对中粮的印象还只能停留在“大”的层面，而不是比别人更专业。

　　具体到产品品牌层面，中粮的子品牌分别涉及酒、食用油、方便面、保健品、休闲食品等领域，产品涉及领域广泛，而单一产业范围内的产品类型和产品线又比较简单。这就造成了中粮在全产业链经营层面没有对手，但在单一产品的市场竞争层面又没有整合力。直接造成中粮企业品牌很大，而产品品牌又都不够大。在同渠道谈判时，渠道不在乎中粮对任何一个产品通道的影响力。如果中粮想自建渠道，他的任何一类产品都无法支撑自建渠道。这种尴尬恐怕是中粮当初始料未及的。

　　五、母品牌起步低，子品牌提升空间受到压制。

　　中国本土汽车业的品牌管理普遍存在这样的问题。在中国，但凡知名的的高端汽车品牌，都是外资汽车品牌，再次之是中外合资品牌，自主家用轿车几乎就是低端品牌的代名词。但中国自主汽车品牌都不甘于只做低端品牌市场，但至今自主品牌汽车成功进入中高端市场的尚处于自我安慰状态。即使吉利收购了沃尔沃，靠借鸡生蛋成功跨入中高端市场，那也是德国沃尔沃的市场，而不是吉利品牌的成功。

　　因为汽车是现代科技的代表产物之一，通常消费者对汽车品牌的认知都带有国家品牌认知的倾向性，那些掌握尖端科技的国家的汽车品牌，通常更容易获得消费者的认可。这也是消费者通常认为德日美品牌汽车更高端的原因，就象消费者认为法国的化妆品品牌更高端，意大利的时装更高端，日本的电子科技产品更高端、中国的瓷器更高端一样。

　　那是不是中国本土汽车品牌就没有的进军高端的机会了呢?当然不是，汽车品牌虽然有国家品牌背书的限制，但品牌是可以塑造的，就象瑞士的手表，芬兰的诺基亚。况且中国航空事业的发展表明我们的尖端科技已经跨入世界前列。

　　不仅仅是汽车行业，哪怕是冰淇淋，蒙牛和伊利的冰淇淋在价格上就很难比肩美式冰淇淋和意大利冰淇淋。在上海世博会，30元的意大利软冰淇淋现场排了几排十多米的队伍，15元的伊利软冰淇淋却只是偶尔有人光顾。原因就在于伊利是一个大众化的品牌，而意大利本身就是时尚高端的代名词。

　　中国集团品牌管理中存在的问题也许远不止这5种，有待于更多人的发现。关键是中国集团品牌管理问题究竟有没有有效的方法解决，同样是集团品牌管理，国际化集团品牌管理有没有成功的经验可以借鉴?我们能不能总结出符合中国国情的集团品牌管理方案?笔者将根据自己的研究和操作经验为中国集团品牌管理献记建言。作者：谢准备

来源：博锐管理在线