柳传志讲道：“我们为什么能够有这样快的增长？其中一个原因是由于我们对行业进行了彻底的研究，并尽量去深入地去理解这个行业。”

　　当联想得到了市场和社会的认可之后，许多人要求联想在核心技术上多下些工夫，因为这是价值链当中赚钱最多的一个环节，而且都是由发达国家的企业掌握着。在经过全面研究以后，联想坚决认为不能这么办，因为联想是一家年轻的企业，资金底子很薄。英特尔在技术方面有着大量的投入和常年的积累，而且已经是芯片行业的标准制定者，其地位是很难撼动的。当一个企业很弱小的时候，如果想挑战核心技术的巨擘，那就与自杀无异。

　　对于构建管理基础。柳传志认为，联想把管理基础分为三部分内容。首先是建立领导班子。第二是制定战略。第三就是“带队伍”，培养一支有能力、有竞争力、有效率的员工队伍。

　　自联想成立以来，取得现在的成绩，主要是做了四方面的工作。第一，创造了高科技产业先河，将研究所里的科研成果，从“象牙塔”中搬到市场上接受检验，创造价值；第二，在外国企业大量涌入中国时，和他们展开竞争，抢占市场份额，这也为2004年并购IBM的PC业务奠定了基础；第三，解决员工的股份问题，让待遇得到保证，让年轻员工有更多机会展示才能；第四，将公司内部一切能够科学化的工作科学化，让投资队伍中有专业的管理专家来做管理工作。

　　对于并购，柳传志认为，第一，并购前还是要想清楚并购的目的，到底出去图什么，而且还要分析，达到这个目的的过程中有多少风险。他表示，尽管很多事情发生的时候，完全跟想的会不一样。但是想过跟没想过是不同的。对于一个创业者来说，可能没经验的不知道怎么想，但是最后并购的人应该是有能力想的。

　　第二，并购以后的最大的难点一定是文化。他表示，“中国人之间的沟通还很困难，何况并购当中会遇到不同企业、不同思维方式、不同国度的背景。你既然要并购别人就是占主导地位，把控就很重要。”

来源：中国企业报