提升效率 “低碳”运行国有商业银行以运营机制创新促进发展方式转变

　　加大信贷投放支持扩内需政策、调整信贷结构促进经济优化升级、支持重点产业和重点区域、使用金融杠杆撬动低碳经济……在过去的2009年，各家国有商业银行把服务国家经济发展大局和实现自身发展紧密结合，有力支持了中国经济的率先企稳回升。

　　2010年，国际国内经济形势又有了新的变化。更加注重提高经济增长质量和效益，更加注重推动经济发展方式转变和经济结构调整——这是后国际金融危机时代中国的发展之路。这一目标也对中国金融业的主力军——国有商业银行提出了新的要求。正如中国银行行长李礼辉日前撰文所说：“作为国有控股大型商业银行，必须坚决贯彻落实国家的战略部署，自觉推进自身发展方式的转变，带头摒弃低效率、粗放式的管理模式，努力建立高效率、精细化、集约化的资源节约型发展模式，更好地发挥国有控股商业银行对于发展方式转变和经济结构调整的促进作用，为国家经济建设和社会发展提供更好的金融服务。”

　　业内人士指出，在当前的情况下，商业银行已不能仅仅依靠传统的信贷业务实现上述目标。真正转变银行自身的发展方式，还需要解决提高资本使用效率、转变业务模式、发掘核心产品、提高服务水平、减少同质竞争、严格管控风险等一系列问题。而这一切，都需要创新运营机制来保证。工行一位负责人表示，运营改革事关经营战略转型和核心竞争力提升，是工行建设国际一流现代金融企业过程中的一项基础性、综合性改革工程，对工行的未来发展具有深远的战略意义。

　　事实上，国有大型商业银行已经不再满足于规模上的领先，创新内部运营机制的工作早已展开。

　　提升服务的需要

　　对于现代银行业来说，竞争并不仅仅停留在产品上，更体现在服务上。

　　2006年，银行网点排队时间过长的问题在社会上引起广泛争论。2007年，为切实提升服务效率，工行对全行个人金融业务流程进行了整合和优化，客户成为了流程改造后的最大受益者。以工行北京分行为例，该行30分钟内业务完成率由流程改造前的64.8%提高到93.6%。通过创新流程，工行累计解决了137个影响服务效率和质量的关键问题，从而使前台交易简化，交易时间缩短，客户更便利。

　　2008年下半年，工行又启动了信贷和对公业务流程改造，进一步整合评级授信和信用审批程序，改变了评级、评估、授信分散，信贷业务审查审批环节过多的状况，充分利用信息化系统，逐步推行了“点对点”、“一站式”等更有效率的授信类业务运行模式。2009年，为提高后台集中作业效率和集约化管理水平，释放后台人力资源到营销服务一线，工行开展了后台业务集约运营、远程授权和监督体系改革试点。运营管理改革的启动，有效消除了服务流程中的冗余和非增值环节，有力促进了“以客户为中心”服务模式的形成和服务资源配置的优化。

　　按照现代企业学的观点，企业需要对业务流程作根本性的思考和彻底的重建，才能在成本、质量、服务和速度等方面得到改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业环境。工行在授权方面的进步正是得益于在运营改革过程中注重创新业务流程，精简了一些不必要的授权和操作环节，缩短了业务办理流程，从根本上解决了客户服务的效率问题。

　　传统的国内银行都是“部门银行”，职责按部门划分，资源按部门配置，业务运营以网点为主。这种条块划分的运营模式虽然有利于内部管理，但打破了业务流程的完整和顺畅。随着国有商业银行股改上市工作的开展，各行也开始构建起与国际先进银行接轨的组织架构和经营管理体制，如以业务线为主导建立纵向组织管理体系；精简合并内部机构和管理层次，实行扁平化管理等。

　　随着改革的深入，各行越发感受到了创新运营模式、梳理运营流程对于提升银行服务效率的重要价值。2007年至2009年，建行按照“以客户为中心”的原则，对主要业务流程进行全面梳理、评估和改造，共完成1086个流程优化和标准化项目，在改善客户体验、增加业务收入、降低运营成本、提高风险控制能力等方面取得显著成效。其中，仅2009年实施完成的349个项目就带来财务贡献约10亿元，项目投入产出效应约41倍。

　　产品创新的源泉

　　尽管一些国际大型金融机构在金融危机中受到重创，但其业务和产品的创新能力仍然领先国内同业。业内人士指出，我们的产品还停留在模仿国外或互相模仿的阶段，最终导致银行营销模式趋同。如何加大产品创新力度，主动适应国家转变经济发展方式、努力扩大内需的金融服务需要，成为摆在各行面前急需解决的一个课题。

　　从建行的实践经验来看，创新一套有效的运营模式，同样会成为产品创新的有力保障。建行2009年共完成产品创新313项，这背后，是建立规范创新流程、建立支持创新的信息系统、学习分享美国银行等先进银行的经验等多项措施作保障。除此之外，2009年建行率先建成国内首家产品创新实验室，重点研发战略性新产品，采用全新的理念、方法技术和组织模式为各业务条线源源提供新的产品概念和新产品原型。

　　客户是产品创新的直接受益者。如建行在广东地区推出的“房e通”产品，针对二手房以发布信息和寻找房源为起点，银行贷款和交易完成为终点，为客户提供房产交易完成全流程中所有配套的银行服务，真正实现了“一站式”服务。在产品雷同的前提下，多数银行难以拥有稳定的目标客户群体；只有用无法替代的产品去吸引客户，才能在激烈的竞争中立足。

　　风险防范的屏障

　　国际金融危机中，中国银行业凭借稳健经营成为了全球金融业的亮点。但这不意味着我们的风险防范能力处于全球领先。相反，通过这次危机，很多问题显现出来，内部管理、系统安全、风险识别等多个方面仍有很大提高空间。业内人士指出，现代金融产品的推陈出新和信息科技的突飞猛进，操作风险呈现出更复杂的特点。依靠传统的事后监督方式来揭示和管理操作风险已经越来越不适应现代商业银行经营管理的需要，迫切需要一个运用现代风险管理理念、技术的系统来管理操作风险。

　　日前，工行初步完成了新一代监督系统的建设。新监督体系以业务运营风险管理系统为平台，以风险事件管理为重点，集监测、质检、履职、风险评估等功能于一体，实行风险导向和流程导向的监督。新监督系统设计了包括大量智能化的风险识别监督模型。与此同时，新的监督体系架构是按照流程银行的标准来设计的，具备不断自我调整和优化的能力。

　　新一代监督系统不仅在推动了风险防范水平的加强，也在提升效率和节约成本上发挥了重要作用。工行相关负责人表示，对于该行而言，其监督方式发生了脱胎换骨的变化，从根本上改变了原有的传统规范导向的监督模式，由以往的“人海战术”式的业务复核模式转变为依靠监督模型识别风险事件的数据分析模式，由粗放型监督管理转变为集约化监督管理。业务监督对流程改进发挥了巨大的促进作用，风险识别能力大幅度提高，风险管理效果取得了质的飞越。

　　工行监督体系改革不单纯是监督系统的重构，而是对整个运行监督资源的重新配置。改革完成后，监督效率和资源配置效率明显提升，把原来监督岗位的大量人力解放出来，人员净释放率超过50%，人力资源优化配置效应充分显现。而这种效率的提升和资源的节约正是银行实现自身发展方式转变的直接体现。

　　在中国，国民经济的健康发展需要大型商业银行保驾护航；要实现转变经济增长方式的目标，国有银行同样责无旁贷。在这一过程中，信贷杠杆并不是唯一工具，国有大型银行要通过自身发展方式的转变，更好地服务于经济增长方式转变的大局。国际和国内银行业的实践都证明，创新内部运营方式对于提升服务水平、业务能力和风险管理能力有着重要作用，也必将对商业银行发展方式的转变起到不可估量的促进作用。

来源： 金融时报

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