房地产并购有利于产业升级

　　房地产企业融资渠道较广，如果加以细分可以有十余种，如上市融资、银行信贷、海外基金融资、房地产债券融资、并购、房地产投资信托、夹层融资、债券融资、项目融资等等。但对于当前的经济环境与行业压力来说，银行信贷收紧、房地产信托受限，房地产企业IPO也几乎处于关闭状态，而最便捷的融资方式除了房地产私募基金外便是并购。房地产企业通过并购可以实现生存与发展的机会，也有利于推动房地产业的升级。

　　据中原数据显示，2011年度，股权交易市场共出现491宗房地产行业股权及资产交易，涉及金额超过1300亿元。其中，房地产为主业企业的产权交易多达253宗，约为去年全年同业并购宗数的2倍，并购金额超过900亿元。如SOHO中国40亿元获得上海海之门房地产有限公司50%的股权；首开股份获得了葫芦岛首开宏泰房地产开发有限公司30%股权；中航地产2.18亿元收购了惠东县康宏发展51%的股权等。从并购的方式来看，房地产并购与其他产业并购有有较大差别。当前房地产并购主要的方式有3种，一是全资收购房地产企业旗下的开发项目；二是股权投资，购买项目出让方所出让的项目股权，并参与开发运营；三是合资开发，根据股权比例进行同比的债权与出资义务，而开发管理可以根据双方约定委托单方负责。

　　在房地产并购案中，绿城房产一直走在前列。自2011年底绿城出售多项资产后，2012年绿城又宣布出售无锡绿城湖滨置业有限公司51%股权，售价5100万元。据计算，绿城通过出售多个股权获得对价接近3亿元，再加上此前出售“外滩地王”10%股权获利10.4亿元，绿城通过重组已回笼资金13亿元。在行外人看来这是绿城房产崩溃的前兆，而实际上这是房地产企业危机补救的惯例与风险期的战略方式，是企业为发展寻求战略合作的一种表现。笔者认为，资本与资源的对接是值得提倡的，一方面解决了企业的各取所需，另一方面有利于产业经济的协调发展。主要的价值体现在两个方面。

　　首先，资源互补，各取所需。以绿城为例，其一受市场低迷的影响，无法实现销售预期目标，以预售款推动项目开发的资金嫁接模式压力增大；其二银行信贷紧缩，房地产贷款被拒之门外；其三银监会加强信托融资监控管理，信托融资渠道被堵；其四房地产建设用地自2012年年初开始一直处于贬值趋势。基于这些原因，扩张过快的房地产企业纷纷出现了资金链紧张，甚至断裂现象，绿城便是其中。为此采取项目并购其实是寻求资本合作的一种表现，对于被并购方来说，出让部分预期利益换取生存与发展的机会，何乐而不为。而对于并购方来说，利用充足的资本优势借机扩大市场份额，提高企业业绩符合了发展战略。可谓资源互补，各取所需。

　　其次，强强联手，提升企业综合实力。房地产运营虽然在纵向管理上没有制造业的跨度长，但其横向管理非常复杂且庞大。比如项目产品设计、精品化管理、绩效考核，工程节点管理等等都有其特点及开发企业的专属个性文化。以绿城为例，绿城的优势是项目的精品化设计及项目的高效开发管理，而劣势是资本运作。因此，很多企业与绿城合作的主要目的是寻求管理优势，通过并购及合作开发获得最佳的产品设计、管理经验、专业人才等各类资源。房地产企业并购无论是收购还是股权投资以及合作开发模式，其进行的活动不仅是收购企业项目的股份，同时也是获得被收购企业的人力资源、管理资源、技术资源、销售资源的过程。这些都有助于提高企业的整体竞争力，同时对双方企业的发展战略也是一个互补，对合作项目的整体优化、提升将起到重要的推动力。

　　从近两年来房地产的数百例并购案发现，80%以上的并购为横向并购，且来自行业之间。横向并购对房地产业的优化发展毫无疑问是具有积极作用的,但是如果横向并购比重过大就难免会出现敌意并购现象，从而导致在并购后企业双方管理层摩擦增大，被并购方甚至会不惜代价设置障碍，从而增加公司收购成本。因此，应该鼓励一定比例的混合并购。混合并购是发生在非房地产企业与房地产企业之间的并购。一方利用资本优势获得股权与预期利润，另一方利用资源优势与专业优势获取资本发展。对于非房地产企业来说，混合并购的基本目的在于分散风险，寻求范围经济。通过并购尝试新的行业，实施多元化战略，不仅能有效扩充企业的经营范围，获取更广泛的市场和利润，而且能够分散因本行业竞争带来的风险。所以，混合并购行为实际上是一份企业资源互补协议。

　　笔者认为，2012年在资本与市场的双重压力下，房地产企业并购可能会到达一个顶峰。实际上这是好事，是企业自救与战略调整的发展趋势。国务院颁发的18号文件也提出“支持具有资信和品牌优势的房地产企业通过兼并、收购和重组,形成大型企业和企业集团”，所以房地产并购不能视为一个产业的衰退，而是一个产业资源整合的机会，资本与资源的合理配比更能促进一个产业的良性发展。

来源: 中国房地产报

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