家电企业自建渠道：深入扩张 问题犹在

　　2008年以前，西南地区经销商张华是很多一线家电品牌在当地的总代理，生意红火得令很多朋友“眼热”，张华的日子过得有滋有味。然而，2008年，“家电下乡”的“东风”吹到西南大地，张华的烦恼也随之而来。烦恼源自他代理的那些一线品牌为了在“家电下乡”中更好地开拓西南地区的销售，打算在当地组建营销公司，拉他入伙合资，以股份制的形式给他分红。“这其实就是变相的招安。”张华并不满意这种改变，“从前那些一线品牌是依靠我来发展西南市场的，我在这些地区拥有绝对的主导权，现在一切都变得透明化。”他感到自己前途未卜：“我觉得他们最后就是想甩掉我单干，我的命运要么是接受收编，要么就是放弃这块生意。”

　　近两年来，家电企业营销渠道变革的热情空前高涨，纷纷开始自建销售渠道，尤其是在三四级市场。然而，这一急速扩张的背后还有很多值得思考的问题。

　　自建渠道成风

　　家电企业营销渠道变革的脚步从未停止过。早在十几年前，格力就开始尝试自建渠道。十几年的时间中，不断有企业效仿和尝试新的变革，甚至有的企业开始介入连锁渠道。特别是最近两年，美的、海尔、格力、格兰仕、志高和美菱等家电企业的品牌专营店已在三四级市场上“遍地开花”。

　　格力可以说是家电企业自建渠道的先行者，创造著名的“格力模式”。据了解，格力目前已建立超过1万家专卖店，遍布全国乡镇市场。

　　海尔显现出后起直追之势。目前集合了多个产品线的海尔品牌专营店分布在很多乡镇市场，这也是海尔在“家电下乡”销售中一路领先的关键原因。同时，海尔还是家电企业营销渠道变革另一重要模式的代表。2008年，海尔控股家电零售企业日日顺电器，使其成为海尔在国内三四级市场扩大品牌销售的主要渠道。

　　有资料显示，截至2010年底，海尔在县级市场拥有近6000家海尔专卖店和700家日日顺加盟店，在乡镇市场拥有2.8万个销售网点，网点数量比2009年增长一倍，覆盖全国超过80%的乡镇。

　　在渠道改革方面做更多尝试的家电企业还有TCL、长虹。在多年前，TCL曾经以幸福树电器连锁、长虹以乐家易电器连锁，面向三四级市场展开网络布局和经营模式探索。

　　长虹控股的美菱渠道整合始于2007年，它将原有的区域销售中心转型为销售公司。销售公司由经销商共同出资组建，经销商持有销售公司的股份。据了解，2011年，美菱组建的合资营销公司数量将由目前的8家增加到37家。此外，美菱自有渠道长虹美菱专卖店建设正在推进中，计划未来开设5000家。

　　“现在，仅美的自己的品牌专卖店就已经有1.4万家，今年年底将达到1.6家，现在这部分渠道的销售额已经占到整体销售额的三分之一。” 美的制冷家电集团副总裁王金亮对《电器》记者表示，他同时强调，美的品牌专卖店渠道模式不能称作“自建渠道”。“我们以品牌为纽带，通过加盟的方式，授权给这些品牌专卖店。在渠道建设上，美的采取的是全方位策略。以县城为中心、向乡镇和农村市场全面辐射建立品牌专营店，是美的重要的渠道策略，通过渠道下沉实现产品、服务和物流配送体系的全面下沉是企业发展的重点。”

　　业内专家对《电器》记者直言：“实际上，家电企业自建渠道的过程，用一个词就可以概括——‘收编’。家电企业从来没有真正大规模地去自己建渠道，只是用自己的管理力量去组织自己的批发与零售代理队伍。”

　　近两年，格兰仕在加快自建渠道的步伐。格兰仕新闻发言人陆骥烈告诉记者，目前，企业自建渠道在整个市场销售中的比重逐年提升。他预计，未来这部分渠道的销售份额将达到二分之一。

　　四川长虹平台推进部部长邓孝辉对《电器》记者表示，企业自建渠道的模式会有很好的发展前景。这种模式具有很大的优势，由销售公司直接面对各类分销商，省去了原有的一级经销商环节，公司的销售模式更加扁平化，销售链条的缩短使公司销售费用大幅下降。此外，这种模式可以提升品牌的知名度，完善企业在三四级市场的布局。

　　“家电下乡”催化

　　家电企业积极开拓自有渠道的行为被一些业内人士定义为，是为了摆脱对苏宁、国美等渠道商的依赖，加强自身对供应链终端的掌握能力。他们认为，家电企业的这一行为是不得已而为之。由于连锁渠道集中度加剧，削薄了制造企业的利润，所以企业不得不自建渠道，以增加和连锁渠道讨价还价的筹码。

　　紧张的零供关系是企业自建渠道直接的导火线，但是，近几年来家电企业自建渠道急剧扩张的原因却远没有这样简单。“在一二级市场，我们会一直保持同大连锁渠道之间的良好战略合作关系，在三四级市场我们会积极推进品牌专营店的渠道模式。”王金亮说。其他家电企业负责人也对记者表达了类似的观点。

　　《电器》记者注意到一个现象，近年来家电企业自建渠道的“阵地”多为广阔的三四级市场。“家电下乡政策实施以后，越来越多的家电企业业务人员出现在乡镇市场上，像我们这样的经销商成为很多企业公关的对象，我们突然感到自己很抢手。”山东章丘某家电经销商告诉记者，两年来，很多企业都向他提出开设专卖店的邀请。

　　实际上，连续实施四年多的家电下乡政策催化了家电企业在三四级市场建立品牌专营店的计划，也让企业获得了实施这一计划更大的底气。陆骥烈对记者说：“‘家电下乡’是企业自建渠道模式发展的分水岭，激活了企业进行渠道改革的热情。”合肥荣事达三洋电器股份有限公司营销公司总经理章荣中也表示，家电企业要想参与“家电下乡”，就必须保证销售网点的数量和质量，这促使家电企业必须全情投入到三四级市场的渠道建设中。“合肥三洋‘家电下乡’后，三四级市场销售网点从原来的几千家增长为现在的上万家。”

　　一位业内人士的话更为直接，他告诉《电器》记者，近两年，家电企业迅猛开拓三四级市场品牌专营店的主要原因是，“家电下乡”让企业看到了开拓三四级市场的良机。然而，以国美、苏宁为代表的家电连锁企业的销售门店停留在县城市场，并且“一时很难沉下去”，而很多地区性的家电连锁企业发展则停留于少数城市的乡镇市场。在三四级市场，当地经销商的影响力非常强大，因此，家电企业以连锁商业的思维去和当地经销商共同经营三四级市场的专卖店网点，建立起有竞争力的渠道体系。“原先三四级市场的经销商像一盘散沙，怎样能获得更大的利益就怎样操作品牌，家电企业对他们加以收编后，能更好地控制地区市场的销售，有利于企业长期的经营发展。”

　　值得注意的问题

　　可以看到，在大张旗鼓地进行渠道改革之后，家电企业取得了令人欣喜的销售业绩。然而，在成绩的背后，还存在着许多值得思考的问题。

　　西南地区家电代理张华的事例说明，在企业欢欣鼓舞自建渠道的同时，资源整合和处理利益方关系是关键。“渠道是整个产品销售链中至关重要的一环，在自建品牌专卖店的同时，如何确立商家整合模式，建设一个流转通畅、低成本高回报率的新型渠道，是家电企业一直以来苦苦摸索的。自建品牌专卖店如果不能有效整合商家资源，创新专卖店模式，就有可能以失败而告终。”邓孝辉说。

　　对于张华对家电企业最终会排除代理商、独自运作的担忧，某业内专家表达了自己的看法：“自建渠道的过程中，家电企业与当地代理商之间的合作肯定存在一定的矛盾和摩擦。但是，最终家电企业是不是想把代理商架空，自己来掌握渠道，不同的企业会有不同的想法。有些企业更愿意去寻找利益共同体，一起承担风险和分享利润。把代理商剔除掉对企业自身并没有太大的益处，至少一段时间内不会这样操作。”

　　山东章丘某家电经销商向《电器》记者反映，目前当地很多连锁卖场的面积已经达到1000平方米，而家电企业的品牌专卖店一般仅有200~300平方米。在当地，消费者不是特别看重品牌，而是看重卖场的面积，更愿意去那些专业的连锁卖场购买家电。同时，还有业内人士指出，当前存在于乡镇和村一级市场上的品牌专营店，只是各大品牌家电企业整合社会零售资源的结果，是分散在农村市场上的家电个体户以合作为纽带实现持续的经营利润。一些品牌专营店的波动性较大，在更大利益的引导下随时会“变脸”，可能从格力变成美的或者奥克斯。因此，如何确保农村品牌专营店的稳定性、提高服务和管理水平是摆在很多家电企业面前的难题。

　　陆骥烈表示，这一问题需要企业在内部的运营模式、信息管理模式等方面做出一种适应性改变，要建立专业化、自动化的配套和管理模式。同时要建立更为高效的物流和服务体系，售后服务必须到位。企业在农村市场建立品牌专营店，需要考量企业、商家和消费者等多方利益，涉及产品销售、售后服务、品牌推广和物流中转等众多职能。

　　此外，尽管自建渠道的好处显而易见，但不是任何企业都适合这种模式，因为它对产品种类和型号的数量有一定要求。章荣中说：“多产品线的家电品牌专营店往往会获得更大利润，可以持续地发展。”他表示，合肥三洋明年推出冰箱新品后，产品种类会更加丰富，到时会考虑开拓这种渠道。

　　也有企业没有进行这种渠道变革。“企业是否建品牌专营店主要与自己的发展战略有关。有些企业需要急速扩张，必然会采取这一模式。”某企业负责人对记者坦言，“这种模式的弊端是急速扩张会带来一定的风险，不利于产能和终端控制的稳定。如果我们要建品牌专营店，一定会是企业自己真正去建设门店。”

　　“企业渠道模式的选择必须要基于自身发展需要和战略需要，要基于企业自身文化和竞争性优势。”王金亮说。

　　陆骥烈特别提到，家电企业自建渠道应该考虑品牌之间的联合，不同品牌之间也可以形成战略联盟，这样比企业“单打独斗”更加具有竞争力，像一些白电和黑店品牌的联合就是很好的实践，这一合作模式将是家电企业自建渠道的发展趋势。

来源：电器　秦丽

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