家电业供给侧改革拼图

　　王金亮：

　　五年前启动供给侧改革

　　美的集团副总裁

　　从2010年到2015年，五年时间里，美的在供给侧改革的“三去一降一补”上做了很多工作。

　　举几个简单数据：美的2011年最顶峰时，员工是19.6万人，现在10.5万人。美的就是在2011年提出转型的，当时很多媒体质疑：美的是不是出问题了？其实那时，美的已提前启动供给侧改革。

　　再看我们的用地，美的从2011年到现在没有花一分钱去买土地、建厂房，相反，还向政府退还了超过5000亩土地。结果呢？从2011年到2015年，美的营业收入增加了40多亿元——2011年是1340亿元，2015年是1384亿元。这期间，我们发生了质的变化。我们的现金流在2011年是负数，去年年底却有超过649亿元自有资金。2011年的盈利只有60多亿元，去年是120多亿元。去年美的共纳税100多亿元，员工的薪酬福利加在一起也有100多亿元。2015年美的出现了三个“100多亿”。

　　这些变化都体现了我们供给侧改革的结构性调整，以及背后的大量工作，以SKU举例，跟5年前相比，去掉了一半以上。我们实施“T+3”，就是真正以客户订单为依归做去产能、去库存。如果没有记错的话，美的洗衣机在5年前最顶峰时，厂房面积有120万平方米，现在只有10万平方米，这是去产能、去库存的典型例子。

　　这些数据背后，其实就是美的今年提倡的工匠精神，把那些产能释放出去，专注地去做精品。

　　王建国：

　　为用户做好产品自有回报

　　美的冰箱事业部总经理

　　2015年，冰箱全行业销售额的降幅为6%—8%，在此环境下，美的冰箱2015年却实现了17.5%的收入增幅，盈利增长超过25%，是唯一一家国内市场销售额增长的企业。今年一季度，冰箱行业整体降幅接近2位数，美的冰箱销售收入增长超过15%，盈利增长超过20%。

　　美的冰箱逆势成长，其实就做了三件事：以用户为核心、做好产品、插上智能的翅膀。

　　冰箱业务从2013年转型开始，我们改变运作方式，以用户为中心做了几件事。

　　一是专门设立了消费者研究团队，团队主要由心理学、设计学专业人才组成，而非智能、冰箱方面人才。我们甚至考虑招一些研究人类学的同学加入，把消费者的场景需求找出来。

　　二是做了创新中心。在洞察用户时，我们发现了很多用户需要，但目前没有技术能力解决。为此，成立了创新中心，把暂时没有解决方案的这部分需求，像中药包那样放在“抽屉”里。等未来技术能力达到了，再将解决方案做出来。

　　三是多方位和用户互动，第一时间了解其心声，由原来的产品经营转向用户经营。要知道，和用户持续发生交互，企业就会有生命力。

　　“做好产品”是2011年美的提出转型后一直在做的。分几个阶段实施。

　　第一阶段是回归品质。通过五六年的坚持，我们确保了基本性能，像温度的波度、噪音的水准、五年维修率、十年维修率，都已做到行业最高水平。现在我们产品开发最前提条件，就是开发立项阶段，基本性能达到行业领先水平。这在2014年就已完成。

　　第二个阶段是从2014年持续到明年的“精品工程”。以前中国的很多产品，基本都是能用但不能细看，美的冰箱也经历过这个阶段，但在过去几年里，从原来的“将就”进阶到“讲究”。从2014年到2017年，我们对设备的一致性进行管理。经过努力，美的冰箱现在已经达到国际一流水准，并为全球顶级制造商提供服务，在欧洲和北美，最顶级的产品都是美的冰箱制造的，且不止是OEM，还有ODM.

　　第三阶段是现在正在做并将持续进行的——开放创新。我们跟国内、国际很多研究机构、大学、企业，建立了技术联盟和合作，很多产品是在合作过程中产生的。每个月都有技术交流日，这些一流的院士和企业会拿出新技术一起讨论如何跨界和应用。

　　关于智能技术，美的有自己的理解，即打造不用改变消费习惯就用得很舒服的产品。在这个理念下，美的今年实现三千万套以上的销售量，智能冰箱今年出货量突破120万台。

　　石祥祚：

　　我在中国找到了研发土壤

　　韩国冰箱技术专家，现任美的冰箱事业部制造副总经理

　　自2008年到美的，我在这里超过8年了。而我在冰箱行业已经干了30年，一毕业就去了LG、三星。

　　冰箱的技术主要分两种：一是核心技术；二是革新技术。核心技术是指冰箱的保温和密封；革新技术指冰箱的精细生产、精细工艺、精细产品。

　　冰箱的核心技术是一套系统，其中重点是保温材料技术和密封技术，这些原本是由供应商提供原材料，但我们发现这些材料存在问题，要么保温性不够，要么用了两三年就有毛病。再看密封技术，有的冰箱说能用十年，其实是开门、关门能承受的次数折算后大概为十年，十年一过，门封会有很多问题。

　　现在的行业状况是，保温材料没人深究，密封技术没人研究。韩国企业也是如此，他们的白电已经衰落，持续投入不知道会带来什么前景，就不愿再投入了。我是一直研究这块的，和美的冰箱总经理商量后，他给我很大支持：成立两个独立的研究所，一个是发泡研究所，研究人员13人，试验设备资产投入1100余万元；一个是门封研究所，6人，试验设备资产投入270万元。

　　发泡技术中有几十种甚至上百种材料，我们采用多元发泡材料，搭配混合发泡剂的新技术。美国和日本都是用一种发泡技术，所以我们的研究没有参照，技术开发人员只好日以继夜地工作，尝试哪种组合更好。这之后，美国最大的发泡剂企业跑来找美的冰箱合作。现在我们中美合作开发的第三代发泡剂应用已经量产，并且出口美国。

　　除了原材料，研究工艺也很重要，没有好工艺，效果就会不稳定。所以我们跟德国公司合作开发真空状态发泡。

　　2013年我们的中美发泡剂项目在两国政府评审后，获得美国研究支援30万美金，他们觉得这项技术将对冰箱行业的未来有所贡献。

　　再来说说门封技术。由于冰箱是24小时通电的，在节能方面门封很重要。门封其实很复杂，除了原材料、工艺，安装设计非常关键，为此我们投入了很多人力。

　　还有革新技术。这一点我是有压力的，我常去日本、德国，学习他们的先进技术。在我不断学习、改变时，美的也如此。我刚刚来时，美的双开门冰箱一天生产30台，现在一天大概2000台左右，已超越日韩企业。

　　最后讲讲我作为一个外籍专家的感受吧。我每天上班都很高兴：王总美的冰箱事业部总经理每天都在想怎么把工作做好；技术部同事天天去现场做实验，我说软件要怎么模拟出来，性能是多少，工艺、模式应该怎么样，他们去一一实现。

　　作为一名技术研究人员，研发的动力就是研究的资源、条件、环境等得以保障。在制造大国中快速发展成长的美的集团，给予了研究人员茁壮成长的土壤。

　　朱守军：

　　“T+3”实为价值链变革

　　小天鹅洗衣机“T+3”项目负责人

　　我本人做销售和生产计划已经有二十多年了，这二十多年中，不断探索如何站在用户角度，寻找一种合理的、比过去更好的产销模式。

　　近几年，洗衣机行业的竞争进一步加剧，增长放缓；电商迅速崛起，对线下销售大力冲击；消费者从感性消费逐渐转向理性消费，差异化需求越来越明显。

　　要实现产品快速进入市场，到达消费者手中，需要对传统生产销售模式进行变革。于是，我们洗衣机事业部首先推出了以客户为导向，快速满足市场需求的产销模式，叫“T+3客户订单制”。

　　“T+3”，3是我们要求的周期天数。先来解释“周期”的概念，从用户下单到用户满足分为四个周期：第一个周期是搜集客户订单并交付工厂；第二个是工厂收集原料；第三个是生产；第四个是发货并满足客户需求。

　　每个周期完成需要几天？我们跟客户商讨的初始方案是7天，但是经过市场调研，发现用户很难接受：若7天一周期，一个订单28天才能到货。随后的调查发现，三天周期让用户比较满意。但这对制造工厂来说，难度很大，挑战太多。

　　首先是物料配送，以前的传统生产，都是大规模配送，提前预设要求供应商去备料。而现在每个订单都有差异，还要三天供货，这让供应商无法适应。于是，我们就一家一家去谈，一个一个供应链去推进，了解到底是什么因素影响三天供货。后来发现是因为型号过多，有可能一款机器就只用一个部件，来不及准备。这就需要我们内部改变，产品标准化，以保证供应商提供的部件种类减少，同时产品精品化，以拉动研发、供应链、生产、客户整条价值链的利益。

　　在实施“T+3”规定的过程中，我们不断寻找、解决核心问题：物料准备周期缩短；生产制造加快；发货配送物流改进。

　　事实证明，“T+3”的推进带来很大收益，供货周期进一步压缩，从原来的23天到现在12天就可发货。去年“双十一”我们甚至做到了一周之内发货。供货周期的压缩令我们的市场反应速度加快。工厂的所有重心，包括代理商的重心，都变成到市场一线去快速分销、动销。所以，代理商转变了，不叫代理商，而叫运营商。我们内部的MMP系统实时监控终端一线整个零售情况，快速定位系统信息，直接传递给工厂制造，做到实时了解市场响应的动态，方便工厂去检讨整个产能的满足情况。

　　这种变化在数据上的反映是，2012年我们有100万平方米的仓库，现在只有10万平方米，但是每个月销量却有100多万台洗衣机机，100多万台产品在10万平方米的仓库里保证三天物流周转，基本无库存，这样，我们解决了整个行业改革的一个难题。随之，以前建立的大面积仓储以及仓储费用都降了下来。

　　还有就是产品的进一步提升，一切以用户为核心，用户需要什么，就生产什么，用户不需要的，就果断淘汰。这也促进了我们去寻找用户需要的产品研发，而不是以前的企业研发什么就卖什么，供需未必匹配。

　　通过“T+3”的推进，小天鹅洗衣机在2015年实现逆势增长。2016年，美的集团全面推广“T+3”模式，几个月下来，我们都能感觉到“T+3”的推进对内部的经营管控起的促进作用。

　　说到底，“T+3”的改革其实就是一个价值链的变革，要求我们站在用户的角度去倒逼自己，其实是美的精益求精精神的一种延伸。（陈军君）

来源：中国经济时报

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