长虹：家电制造业信息化样本

财务往来中大量纸质单据和手工操作使得结算变得复杂，2011年，已经在SAP ERP R3平台上建立了完整的财务信息化平台的长虹集团对供应链环节的财务结算进行了优化和变革，竟间接给公司创造了600万元的效益，这600万元正是长虹集团估算发票滞后认证造成增值税提前交纳的资金成本。不仅是资金上的节约，现在，长虹整体供应链结算及认证工作人效提升50%，质量索赔业务全面实现电子化自动驱动记账，避免了原有纸质单据传递之后造成的付款风险，同时实现了公司增值税进项资源的可视化管理，是通过信息化加强管理降本增效的一个典型案例。

　　据记者了解，长虹集团财务部在供应商结算环节找到上述问题后，获得长虹集团旗下负责信息化服务的虹信公司支持，双方与各子公司进行多次有关对账数据和项目的商议，又对SAP平台SD、MM、FI等模块进行了近一个月的实践摸索，对原有信息化平台做了上述完善和改进。

　　四个阶段，十数年力建信息化

　　到现在为止，长虹集团旗下100多家分、子公司都采用IT和业务双能驱动的模式开展业务。

　　长虹，1985年就引进计算机用于财务记账，1988年建设了自己的第一个局域网，1990年用DBASE构建了长虹的第一个数据库应用，1998年成立计算机信息管理处探索ERP项目，2000年7月ERP项目正式上线。但是，所有这些努力，在现在看来都是长虹集团的“信息化切入”工作。“长虹信息化建设分四个阶段，2003年以前是信息化切入阶段。长虹历来重视信息化，但是和当时很多企业一样，从国际大型软件的最初引入到真正本土化，我们有过一些弯路。”一直是长虹信息化的建设者，现为虹信软件技术总监的黎清华告诉记者。

　　长虹内部信息化真正进入比较好的状态是2004年以后。那时，赵勇回归，接任长虹集团董事长、总经理，在赵勇进行的以“放权”为核心的内部经营体制改革中，从集团层面做三件事：管钱、管人、管IT。这样信息化继续被重视，2004年，由赵勇亲自挂帅，统一推进长虹旗下各产业领域全系统信息化，信息化成为长虹集团的“一把手工程”。黎清华甚至将2004年～2006年归纳为长虹信息化发展的“老板主推阶段”。

　　“当时业务部门也有很多反对的声音，就是得靠一把手宣贯，强行推才能实行。”黎清华表示。很多信息化工作在IT管理部门，长虹高层担心让一个技术部门来推动管理变革工作，无论在相关知识积累，还是在权威性上，都不具备优势。2004年，长虹将IT部门与经营管理部合并成为现在的经营管理部，此举让长虹内部认识到，信息化是被放在一个战略的高度进行具体规划和建设的。

　　经过大概两年的时间，信息化在长虹集团内部发酵了。“信息化给业务部门带来了实实在在的好处，他们尝到甜头后，主动推动信息化，甚至提出很多细致的我们认为没必要放到信息化中的要求。”黎清华告诉记者。2006年～2008年，长虹呈现信息化井喷，内部称为“业务驱动阶段”。

　　从2008年开始，长虹加强了IT规划，业务部门遵循信息化规划的路线图发展，长虹信息化步入良性发展的轨道，长虹内部称之为“IT和业务双能驱动的阶段”。据记者了解，到现在为止，长虹集团旗下100多家分、子公司都采用IT和业务双能驱动的模式开展业务。

　　三大特点，信息化与众不同

　　以业务为向导、以市场为中心的信息化模式是长虹信息化的另一个特点。

　　长虹身处竞争激烈的家电行业，信息化也必须适应家电行业的特性。“我国家电行业毛利率低，信息化控制对成本核算方面的要求非常高。”黎清华告诉记者，“初期我们对成本核算很头疼，在最初预算的时候觉得可以赚钱的，产品做出来后发现不赚钱，吃了很多亏。但后来确定了以财务为核心的信息化建设方针，这是适合家电行业特点的信息化路径。”长虹以财务为核心的信息化路线符合2004年赵勇对长虹内部管理提出的“以财务为主线，以利润为核心”的具体要求，也使信息化建设重点突出，收益明显。但这还不是长虹信息化最主要的特点。

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