丽人丽妆黄韬专访：回归产品本身 将蛋糕做大（下篇）

　　近日，丽人丽妆黄韬董事长与麦肯锡全球董事合伙人、中国区高科技和互联网业务负责人夏辰安博士就“美妆赛道的品牌，如何才能把握新机遇，迎接新挑战?”展开了一席对话，浅谈新媒体环境下的品牌制胜之策!

　　内容比较长，我们对实录内容做了精简编辑，分为上下两篇，上篇可见《丽人丽妆黄韬专访：在变革中坚持长期主义(上篇)》，以下为实录下篇：

　　下篇：回归产品本身，将蛋糕做大

　　夏辰安：过去几年，我们还看到一个明显趋势，即外资品牌的市场份额在变小，国内品牌或者说“新国货”，市场份额明显变大，您认为这背后的驱动因素是什么?未来会不会持续?

　　黄韬：这背后最底层的逻辑应该是中国人民更自信了，因为一个品牌的市场份额，往往取决于国民自信度。过去如果对中国人自己做的东西都不放心，大家肯定买外国货。中国现在越来越强大了，一代代的年轻人，从80后到90后到00后，他们一出生就在一个非常繁荣富强的中国，一些大城市比国外的大城市更加先进。在这种情况下，民族自信心是很强的。

　　在民族自信心的驱动下，大家肯定会觉得国货不比国外商品差，甚至更符合国人的消费习惯，这是一个非常大的机会。但我觉得这既是机遇，也是陷阱。因为在这种情绪的驱动下，在某些品类和品种上，消费者天然喜欢买国货。这种情况下，有些人就想采用快的方法，最先满足这些需求。

　　但往往你会观察到一些案例，跑得最快的那个人，其实穿帮也最快。因为消费者最终还是要回到产品本身提供的价值，不管是实用价值、情感价值，还是体验的附加价值，最后还是用产品好不好说话。所以我们会看到，在通常所说的国货或者新国货领域，有些品牌去开荒，迅速把市场扩大，但又迅速地由于产品质量不行、产品力不行、复购率不行，留下一个巨大的空白市场。往往在这种时候，那些有特别强的核心竞争力的外资品牌，又逐渐地把市场空白填补上了。其实挺可惜的，如果更多的国货品牌稍微掌握一下节奏，把产品力打造得更强一点，在规模扩大的同时，产品力也越来越强，使得消费者对它们的喜爱程度越来越高，复购率也越来越高。这样的话，我觉得最终国货的市场占有率会更高一些。

　　夏辰安：面对近年来这样的变革，对成熟品牌来说，能不能给他们一些建议?

　　黄韬：任何过去的成熟品牌，都要做一定的选择。因为越是代表身份认同的品牌，越不太可能做到所有人通吃;但越是偏功能性、大众价位段的品牌，甚至低端品牌，因为消费者的注意力在功效而不是身份认同上，是有机会做到让所有人都喜欢的。

　　但是真正的关键不在于你是成熟品牌，还是个新品牌，而在于消费者认为你是不是一个与时俱进的品牌，以及你是不是一个靠谱的品牌，这是最重要的。

　　夏辰安：所以品牌最后还是要回归初心，聚焦自己的产品力，思考能为消费者到底带来了什么，要坚持长期主义，才能往前走。对品牌来说，面对一个变化更快的市场，能不能有一些以不变应万变的策略?

　　黄韬：如果品牌能把所有精力集中在做出更有产品力的产品上，如果品牌或者有技术研发能力的厂家，能够做出功效更好、更便宜，消费者使用更方便、体验更好的产品，那都会改变市场。而且品牌每次做这样的事，其实就是让消费者生活得更美好一点，或者选择更不困难一点。这是品牌方永远需要去考虑的事情。

　　另一方面，在市场变化剧烈的时候，有了特别有产品力的产品之后，品牌是否有一个快速迭代机制，往往就是最重要的。市场今天这样变，明天那样变，但你储备了足够的技术配方，又有足够快的反应速度，市场怎么变都不用担心。

　　怎样才能达到足够快的反应速度呢?我们公司过去十几年也在不断提高反应速度，我们将很多非核心业务的环节外包了，包括客服中心、仓储物流，甚至摄影摄像，让整个公司聚焦在营销环节和品牌建设环节，公司的效率和响应速度大幅提高。

　　我觉得品牌也要思考类似的问题：到底聚焦在哪一个环节，能够让我的反应速度变得越来越快。不管市场变化多快，我都能够凭着更快的反应速度、更快的迭代速度，领先于其他品牌。这样的话，你甚至会喜欢上市场的快速变化。

　　夏辰安：自从有了电商之后，就涌现了一系列不同的品牌服务公司，他们的业务模式很不一样。从品牌服务公司的视角来看，从整个行业来看，过去有哪些模式做得相对比较成功?未来什么样的模式才能真正服务好品牌?

　　黄韬：必须先界定一下品牌服务和品牌运营的区别。一般说某种服务的时候，意味着你出钱，我给你提供某种服务，但是我不对结果负责，我们把这种类型的公司叫服务公司;另一种类型的公司是我出钱买货，卖不出去我自己承担损失，这种一般叫运营公司。我们公司绝大部分的模式就是自己出钱买货，买了货之后，品牌的利润已经实现了，卖不出去是我们承担风险，而不是品牌承担风险。

　　很多人觉得做一个品牌服务公司，只要几个员工，不需要进货，所以也不需要很大的资金量，万一没有卖出去也不承担损失，旱涝保收，是世界上最理想的生意。但我恰恰觉得这种模式因为风险太不对等了，所以并不看好。

　　夏辰安：那么品牌运营能提供相对品牌服务之外，什么样的额外价值?大家怎样能达到双赢?

　　黄韬：要看一个品牌有几个部分组成，我们通常说的设计就是产品的一部分，品牌公司的强项在于，他们有长年累月的产品开发经验，更有能力做出来消费者需要的东西，他们掌握这方面的know-how(技巧)。

　　我们这种类型的公司，我们的know-how主要是：当你做出一个好产品，我们一看或者经过我们的大数据系统评估，就知道应该卖给什么消费者，甚至卖什么价格。

　　这是我们这部分的know-how。如果再往前端延展，可能还有一部分是供应链，在供应链里面，随着化妆品品类的不同，有的成分只有某些原料商能提供，有些工艺只有某些代工厂能够做，甚至有些瓶子的形状都只有特殊的供应商才能做。整个化妆品产业的价值链就是以品牌为中心，往上有供应链，往下有运营商或渠道商，大家各自发挥的作用是不一样的。

　　在我们公司看来，与我们合作的品牌，往往拥有特别强的核心优势，他们更倾向于研发驱动，就是永远要做出来别家做不出来的东西，将所有的精力都放在研发方面。这种情况下，他们可能会放弃供应链和销售环节，一门心思做出更好的产品来。

　　所以我们要回到价值链的三端——供应链端、品牌端和销售端。但凡有一端的提高，能够把蛋糕做得更大，让每个人都能多分一点，大家就会倾向于分工;如果大家都认为这个蛋糕没有办法做大了，那就很容易陷入内卷，就是争取我多分一点、你少分一点，甚至我不跟他人分了。

　　转自：千龙网

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