中国电信：渠道重构制胜政企客户市场

　　基于对市场敏锐的洞察力与渠道拓展的差异化需求，中国电信在国内运营商中率先将政企客户作为独立的客户渠道划分出来，开发出一系列区别于个人、家庭用户的政企客户业务、套餐政策。通过客户挖掘与差异化营销，满足政企用户的独特需求。对政企客户的重视，为中国电信带来较高的利润率，以中国电信某省公司为例，政企客户渠道的平均利润率是个人渠道的150%以上，投入产出的效能远高于个人渠道，且政企客户的离网率几乎为零。

　　自从电信行业重组以来，中国电信作为一家全牌照的运营商，不仅拥有固话网络，还拥有了CDMA制式的移动通信网络，可以提供固话、无线、Internet等全业务服务。中国电信早在筹备进入移动通信业务之初，即领先于国内其他运营商推出了无线业务的融合性品牌“天翼”，将WLAN无线互联接入与移动电话业务有机地融合于“天翼”这样一个无线品牌之下。其后，更提出全业务融合的理念，将固话、宽带、无线等全业务融合，推出适应不同用户的业务模式与资费套餐。近年来，中国电信在政企客户领域力推把融合业务，进行有针对性的推广，服务于各行各业。

　　利润增长点转移

　　然而，随着技术的进步，通信行业已经步入移动互联的时代，利润增长点已逐步从传统的话音业务转移到移动数据业务。微信、微博、手机地图等无线互联应用不仅以前所未有的速度占领个人用户的手机屏幕；在政企行业客户领域，无线互联业务的发展也呈现方兴未艾的态势。这对于中国电信的政企渠道而言，既是机遇，更是挑战：

　　首先，传统的政企用户多以固网为主，而固网业务正面临着用户数量逐渐减少，资费逐渐下降，业务呈现增量不增收乃至显现出减量减收的势头。目前，固网业务收入已经初步显示出下滑的趋势。2013年前三个季度的财务及运营数据显示，中国电信固定电话用户数减少了507万户，固网语音收入198.66亿元，同比下降10.7%；宽带用户达9582万同比增加了14.5%，但ARPU值却从同期69.3元降到63.1元，下降了8.9%。

　　其次，中国电信虽然获得了移动牌照，但受CDMA制式的技术局限，优质的CDMA终端数量略逊于其它制式，根据赛诺统计，2013年8月销量前600款的3G手机中，CDMAEVDO制式手机仅有155款，而WCDMA制式手机则有187款，TD-SCDMA制式手机更高达258款。同时，中国电信的移动用户数量也少于其它运营商，2013年前三个季度的业绩报告显示，中国电信移动用户数为1.81亿，不足全国移动用户数的15%。由于在大中型企业与政府机关的人员使用手机的号码黏性非常高，通信费用大多为单位报销，对资费的优惠并不敏感，吸引他们迁移到中国电信CDMA网络的阻力尤为显著。

　　第三，中国电信传统的营销渠道，特别是政企客户营销渠道的营销手段、人员组织结构等，面向全新的移动数据业务发展也有相当有待突破的局限。

　　基于此，中国电信要在原有的政企客户基础上，深度挖掘无线数据业务应用，从而寻找新的利润增长点，必须按照晓初董事长提出的“一去、两化、新三者”去电信化；实现差异化、市场化；成为智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者的工作思路，在服务内容与营销方式上进行创新与突破。

　　渠道重构

　　在政企客户领域，“差异化战略”主要由中国电信集团层面推进，“市场化战略”主要由中国电信各省、市公司落地。因此，面向政企客户的移动互联新业务的推进，在根本上有赖于政企客户渠道的重构与完善。

　　首先，是贴合市场与政企客户实际需求的社会化渠道建设。

　　毋容否认，在过去，从某种意义上讲，可谓是“政企渠道无渠道”。无论是部门、机构的设置，还是人员的知识、能力结构，都深深地残留有电信局时代的烙印。在不少地方，政企客户社会化营销渠道建设基本处于起步阶段，或是依附于个人客户的社会化渠道，仅是社会化代理商、营业厅的兼业。

　　比如，一些代理商或卖场，基于自身的利益驱动，将为政企客户特殊定制的集团套餐违规拆售给个人客户，或在网上大肆售卖各种“超低资费”、“不限时长”、“不限流量”的手机号卡，甚至于打出“代办各类集团套餐”。这种渠道上的混乱局面，不仅令中国电信整体上的营收与利润下滑；同时也令不少消费者因套餐被取消等原因蒙受经济损失，造成投诉不断。更为重要的是，其破坏了公司内部不同渠道不同部门间的客户划分，造成内耗纷争不断，从根本上伤害了政企客户渠道的发展。

　　因此，建立、完善真正贴合市场、贴合政企客户业务发展的社会化政企客户营销渠道，就成为重中之重。具体而言，这样的政企客户渠道建设核心在于代理商、分销商队伍建设；在于代理商人员的素质与知识结构建设。

　　在政企客户渠道建设上，中国电信一直走在前列，组建有独立的政企部门，但是，单纯的依靠自己，政企部门的规模、人力也限制了政企渠道的进一步拓展。事实上，中国电信的各合作伙伴也与某些政企部门有深厚的业务联系，借助其政企资源，可进一步拓展渠道客户。某电信省公司，在和手机代理商的合作上，从过去的基于手机分销上的合作，转向面向政企销售的合作，不仅丰富了CDMA产品线，满足政企定制机的需求，在套餐政策也有了突破，利用代理商在政企的客户关系，既提升了省公司政企部门的市场拓展能力，又发展了新的稳定的客户。

　　除了和手机代理商的合作，还有省分公司与系统集成商展开合作，借集成商与企业内网的合作项目，挖掘其客户，把搭载在固网的CRM、OA等系统，转换到移动手机上，变成无线互联的CRM，通过手机办公，不仅提高了客户生产力，更让中国电信实现从固网向移动互联的飞跃。

　　其次，政企客户社会化渠道营销必须在深刻体察客户需求的基础上，以移动数据业务为突破口和着力点，并以此为基础实现全业务融合营销。

　　“校讯通”业务即依托运营商短信通道，实现中小学校与学生家长间就学生出勤、成绩进行交流的平台是一项较为传统的增值业务；由于其用户基数庞大，历来也是各运营商集团客户渠道的必争之地。然而，随着技术的发展，该项业务也日益显露出其固有的局限性：一方面，短信传递的信息量非常有限；另一方面要求所有用户均使用同一运营商的移动通信服务，引起许多家长的抵触。

　　基于对教育行业集团客户的工作流程与需求的洞察，中国电信某省公司依托专注于教育行业的政企客户社会化渠道代理商，将中国电信“翼校通”业务引入校园，不仅实现了原有“校讯通”业务的全部功能，还将学校内部绩效管理、考勤考核均导入“翼校通”平台；更具突破性的是，即使不使用中国电信手机号码的学生家长，也可通过移动互联网络接入“翼校通”平台。未来可更将校园视频监控功能纳入其中，从此家长再无需担心学生在校期间的安全问题。

　　由“校讯通”到“翼校通”的演进，促使该省公司在教育行业集团客户领域的竞争中摆脱同质化的价格战，突破了单一短信增值业务的“红海”，驶入了无线互联应用的“蓝海”；这其中，专业行业集团客户渠道代理商发挥了至关重要的作用。

　　第三，政企客户社会化渠道的考核，应从过去的拼增量，转为对现有客户信息化建设潜在需求的深入挖掘。

　　仍以上述的中国电信某省公司为例，该公司的一家中小企业渠道集客代理商在推广中国电信重点集客产品“旺铺助手”通过电脑、手机客户端，融合移动、固话和宽带多项业务，为中小商户提供客户资料管理、来电弹屏、挂机短信、短信群发等多功能的应用服务时将一家在省内有30余家加盟店的服装连锁企业也发展成为了“旺铺助手”用户。

　　然而，省公司集客部门在后期跟进的过程中，发现该服装连锁企业使用“旺铺助手”的效果并不很好。原来，该企业不仅有30余家实体门店，还成功地在天猫、京东等网上商城进行在线销售；并已经拥有了相对完善的内部ERP系统，设有专门的售后客服呼叫中心。“旺铺助手”的功能已无法满足该企业的信息化建设需求。

　　因此，省公司集客部门在肯定代理商积极开拓新客户的同时，积极与该企业和承建ERP厂商协调，依托中国电信全网全业务的服务能力，引导该企业将内部系统与中国电信天翼云、400呼叫中心等适于该企业信息化发展需求的业务相对接，并为该企业所有员工开通了远程无线办公。不仅极大地提升了企业的信息化水平，同时也有效地提升了中国电信政企渠道无线数据业务营收。

　　又以某省公司拓展的全国知名的食品生产公司客户为例，该省公司在深入企业调查后发现，该企业内部的CRM系统有强烈的移动化应用的需求，于是联手企业开发出与企业内部CRM接轨的手机APP应用，促进了客户销售业绩的达成，特别是存货控制和回款，令客户账期从45天缩短到20天以内，资金使用率提高了一倍，不仅巩固了该企业用户，而且发展了移动数据业务；同时，因为该企业在全国都设有办事处，连带其它省份的中国电信当地公司也拓展了业务。

来源：通信产业报

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