跨越式实现通信建设国际化战略

　　随着全球经济一体化步伐的加快以及我国加入WTO后电信市场开放各项承诺的兑现，国内电信建设市场竞争更加激烈，市场总量也趋于饱和。国内通信建设企业，如何拓展蓝海领域，实现可持续发展，是目前需要研究和解决的重大课题。

　　根据国家工信部和商务部2005年联合发文有关“鼓励通信企业走出去”的精神，国家在外交、融资、税收等各个方面对国内通信企业出台了许多鼓励性的政策，努力推动中国企业，特别是国有骨干通信建设施工企业，能够抓住战略机遇期，实现中国通信建设企业国际化的跨越式发展。

　　中国通信建设企业国际化发展现状

　　从当前实际情况看，以中兴、华为、中通建为代表的一批大型企业，积极拓展国际市场，取得了阶段性成果。据国际权威咨询机构统计，截至去年，中兴、华为都已经建立了全球性的营销网络，办事机构遍布全球100多个国家。其中，华为在全球通信设备领域的市场份额已上升至第二位，仅次于爱立信；中兴排名也达到全球第六名；华为、中兴的总销售额也分别达到300亿美金和100亿美金。更为可喜的是，其国际收入占总收入的比例都已过半，这意味着中国通信施工企业参与国际电信工程建设竞争具有很大的市场空间。

　　以中通建为代表的国字号大型通信建设企业，在国家宏观政策的积极引导下，参与并实施了多项国际化项目，取得了良好的国际声誉。特别是近几年来，国际化步伐明显加快，现已与35个国家建立了业务联系，并在十几个国家设有分支机构。与此同时，国内其它通信建设企业，特别是民营企业，也纷纷走出国门，积极参与国际通信建设市场的竞争，摸索出了一些切实可行的路子。

　　从现在国际通信建设市场的情况来看，应该讲“机遇与挑战并存”。所谓“机遇”。第一，指国际大背景下电信建设仍然存在着很多战略机遇，特别是全球范围内“3G”建设热潮的来临，无疑为我国通信建设企业参与国际化竞争提供了千载难逢的好机会。第二，广大‘亚、非、拉’等第三世界国家，仍然处于电信发展的起步阶段，大量需要的电信基础设施与网络建设仍然是一片空白，潜在市场规模很大，尤其以非洲国家为最迫切。第三，广大发展中国家与最不发达国家，基本上都与我国保持着传统的友好关系，是我国通信建设单位进入国际市场的一块很好的基石。第四，我国通信建设企业，在国际通信建设市场上，具有一定的人力成本优势。

　　所谓“挑战”是指：首先，国际贸易保护主义抬头，各国家特别是欧美发达国家，有意提高通信建设准入门槛，千方百计阻止中国通信施工企业进入本国。其次，“中国威胁论”成渣泛起，在一定程度上也为中国通信建设施工企业进入国际市场设置了舆论障碍。最后，我国通信建设企业也自身存在一些问题，急需要进行改进。

　　中国通信建设企业国际化存在问题与风险

　　针对中国通信建设企业面临的“机遇与挑战”，如何抓住机遇，特别是如何应对挑战、解决问题，成为当前需要重点讨论的核心所在。

　　勿容置疑，中国通信建设企业在短短的几十年间，特别是在改革开放以后，在国际化的征程上取得了可喜的成绩，但与国际先进水平相比，仍然存在许多深层次的问题，具体表现在以下九个方面：

　　文化差异明显。广大发展中国家，特别是非洲与拉丁美洲国家，由于受欧美发达资本主义国家殖民统治几百年，西方文化的烙印在其国家已根深蒂固。在社会、政治、文化，经济等各个方面，都与我们存在着很大的差异。中方公司对当地的文化、法律、政策、生活习惯、风土人情，知之甚少。他们与发达的欧美国家之间，在文化上是相通的。客观地讲，人家彼此之间沟通较为畅通，但和我们，显得陌生。一句话，我们还没有完全进入对方的圈子。

　　语言交流障碍。由于特定的历史背景，汉语在全球的使用范围非常有限，仅仅在中国大陆及港澳台地区、东南亚少数国家。而广大非洲及中、南美洲国家，则使用英语、法语、西班牙语、葡萄牙语等，这为中方员工无障碍地与合作方进行交流带来很多麻烦。尽管可以配备翻译加以解决，但实际工作起来，尤其是在中外合作实施项目的具体阶段，往往是懂语言的不懂专业，懂专业的不懂语言，很难从根本上彻底解决这个问题。

　　国际化规范待加强。中资企业现在存在很大的一个问题，就是对国际通行的游戏规则不甚了解或了解不多，这也直接影响了我国通信建设企业的国际化进程。如在工程招投标条款的承诺上随意性强，操作不规范、中方公司之间内部恶意压价等，这些都对项目后期实施留下了一定的风险，也使中方公司的形象大打折扣。

　　市场持续营销能力不强。许多中国通信建设企业往往是“就单论单”，缺乏战略营销的理念，简单追求短期效益，市场持续销售的能力较弱。比如，许多通信建设工程往往是注重建设，一旦完工交付对方，就算项目结束了，没有把维护服务作为一项业务全方位、可持续地推开，更不用说咨询等其它高附加值的领域了。

　　企业收益含金量不高。当前，中方通信建设企业所涉足的领域仍然处于产业链的下游，大部分建设内容仍然是工程施工等低附加值的部分，而咨询、规划、设计、调试等高利润部分仍然被设备厂家或西方公司控制，造成企业盈利能力较低。

　　市场拓展渠道较窄。当前，中资公司在国际通信建设市场上实施项目，主要有四种渠道：一种以国有大型施工企业为代表，通过中国政府与国外政府间的援建协议或合作渠道进入国际市场。这种项目往往目的较单一，市场拓展能力较弱。第二种以民营施工企业为代表，直接进入当地建设市场，开展项目投标工作。由于民营施工企业技术力量较弱，信誉度较低，往往很难拿到大单。第三种是完全以纯市场化渠道，通过符合国际惯例的公开竞争性投标而进入国际市场。第四种是国内通信施工企业，通过与华为或中兴合作，作为其外包合作伙伴，以华为和中兴的名义进入当地建设市场，为华为、中兴公司服务。显而易见，由于属于二级承包，利润收益应该不会太高。以上四种情况可看出，国有大型施工企业进入国际市场的路子仍然较窄，急需拓展。

　　企业融资能力欠缺。由于我国自身金融融资体系与发达国家相比仍然存在较大差距，且出口信用担保体制也不是很健全，导致企业融资渠道较窄，从某种程度上也限制了中国通信建设企业海外项目的发展。从中国信保公司与国外同类保险公司相比来看，不仅保险费率偏高，而且由于其政府背景浓厚，壁垒较高，这些都无形之中加大了企业的融资风险与难度。另外，由于项目融资自身的评估体系不完善，本身也给通信建设企业国际化项目的运作带来了很大的风险。第三，由于我国属于外汇管制国家，对外来资金的使用管控较为严格，也束缚了通信建设企业海外筹资的脚步。

　　国际化品牌建设缺失。从中国通信建设企业真正要实现国际化的角度来看，企业国际化品牌的意识还有待进一步提高。在西方世界传统的意识当中，我们的通信建设企业所从事的领域仍处于产业的低端，企业知名度在国际市场上不高。以安哥拉通信建设市场为例，同样的工程，西方公司的报价要比日韩公司高一个档次，日韩公司比中国公司又要高一个档次。但实际上，很多项目都是西方公司拿到项目后又转包给我们来实施的，但遗憾的是，由于品牌认知问题，项目的主要利润被西方公司拿走了，我们充其量很多时候是在给人家打工。由此可见，中国企业在国际品牌建设上还有很长的路要走。

　　国际化人才建设待加强。客观来讲，由于特定的历史原因，以及国内企业近年来国际化进程的突然加速，中国通信建设企业在人才的培养和储备上与企业的实际发展还有很大的差距，急需要补上这课。更重要的是，广大企业在职员工的国际化意识急需提高，最终能形成公司国际化战略执行的合力。

　　中国通信建设企业实施国际化战略的总体思路和应对策略

　　面对中国通信建设企业当前所面临的问题，应冷静分析、沉着应对。笔者认为，结合当前国际通信建设市场的总体趋势和国内企业的实际情况，中国通信建设企业实施国际化战略的总体思路是“有所为、有所不为”。

　　“有所为”是指要重点抓好‘亚、非、拉’等新兴市场的开发；“有所不为”是指要避开欧美成熟市场的竞争。

　　从中兴、华为国际化走过的成功之路来看，也是首先从发展中国家取得突破的，这也是中资企业走国际化之路的经验所在。而且广大‘亚、非、拉’国家与我国有着深厚的传统友谊，政治关系稳定，无形之中也降低了项目运作的政策风险。再者，欧美市场历来是全球通信建设竞争的高端市场，前期投入大，中标的几率小；更为重要的是，对方对我们的认知程度低，项目运作的难度极大。因此，我们应该本着“先易后难，突出重点”的态度，走出一条具有中国特色的通信建设国际化发展之路。具体来讲，包括以下四方面的建议：

　　首先，加强交流沟通，努力消除文化及认识差异。要通过多方渠道，加强与国外客户的沟通与来往。一是通过政府及外交使领馆渠道，与当地企业建立起交流平台。二是通过公司驻当地办事机构渠道，与国外合作伙伴建立起交流平台。三是在项目的具体合作过程中，与外方加强交流与沟通，努力缩小文化背景的差异。

　　其次，强化人才培养，打造国际化的运营团队。人才的培养包括两个渠道：即自身培养和引进人才。要针对国际化项目的实际要求，有的放矢地引进“懂专业、通语言、会管理”的高级人才。

　　再次，加强与国际化咨询公司的合作，提高公司国际化管理运营水平。国际化知名咨询公司拥有丰富的国际化项目运作经验，与他们合作可以少走弯路，使我们尽快步入国际化的正轨。同时，也要特别注意结合我国通信建设企业的实际情况，本着“自我扬弃”的精神，积极吸取国际上通行的规则精髓，糅合到我们企业的实际管理当中去。

　　最后，拓展市场经营渠道，提高持续经营能力。从经营渠道来讲，要重点做好以下四方面的工作：一是利用好政府这个平台，发挥好商务部及驻外经赞处的桥梁纽带作用，收集国际市场信息，建立国际营销渠道。特别要充分利用好“中非合作论坛”等国家级对外交流平台，拓展与国外客户的联系。要积极争取国家援外的政策性电信项目，通过政府的支持，打入对方市场，建立起长期的业务合作关系。二是要做好与国外大公司或驻华办事机构的合作。这些公司往往政府背景深厚，人脉关系极强，有时甚至是国外政府高层在华的代言人。三是通过自身的努力，依靠中电信与中通服的支持，独立与国外电信运营商建立联系，以自有能力去参与国外通信建设市场的竞争。四是要做好和中兴、华为等大型国际化企业的战略性合作关系。可以采用OEM的方式，捆绑进行项目的合作。五是加强与国有大型进出口公司的联系，如中国机电进出口公司、中信集团等。由于这些公司实力雄厚，人脉甚广，往往可以以总包的形式拿到项目，通信建设企业可以借船下海，达到双赢的目的。

　　对于提高持续经营能力这个课题，有以下三条思路供参考。一是改变合作模式，变短期以经济利益为基础的合作为长期利益为基础的合作。要尽量通过股份制等形式，把对方的利益紧紧地捆绑在项目的合作过程中，让合作伙伴情愿为项目服务，为中方服务。二是要通过技术手段控制对方，让对方不敢轻易放弃和中方的合作，一旦放弃合作，合作伙伴将面临巨大的损失，即通过核心竞争力达到控制对方的目的。三是要用亲和力去维持客户关系，延长项目产业链，用良好的服务质量和强有力的技术支撑做起维护外包业务，最终达到持续经营的目的。

　　中国通信建设企业实施国际化战略是在我国改革开放和国际形势发展要求的特定历史背景下，赋予我们这一代通信建设人的一项重大历史使命。尽管存在这样那样的问题，但只要我们理清思路，确定目标，埋头苦干，在中电信和中通服的大力支持下，中国通信建设企业融入国际、服务国际、收益国际的宏伟目标一定能够实现。

来源：通信世界网-通信世界周刊 作 者：陈云婷

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