渠道转型 势在必行

　　——后渠道时代的经营之道

　　渠道，是支撑电信运营商在2G时代实现高速增长的主要武器之一，对于今天的运营商来说，渠道可谓功不可没。然而，渠道的运营、支撑和管理架构是在以单一业务为主的基础上逐步建立起来的，随着移动互联网时代的到来，旧时的渠道管理架构已不再适应市场的要求。在竞争压力日趋加大的当下，运营商更需把握行业发展趋势，顺势而为，积极推动渠道转型，为新时期业务转型和发展提供新的动力。

　　一、大势所趋：解读后渠道时代

　　互联网的兴起，改变了我们的生活，也改变了营销的格局。在这里，各种哥、各种姐可以“不可思议”的一夜成名；在这里，曾不起眼的淘宝、京东等电子商务网站不停创造着单日交易记录；在这里，不用到店里铺货、不用在电视报纸杂志上打广告，只需点击鼠标，产品就可以卖到全国……一个全新的后渠道时代来了。

　　简单分析一下，我们不难得出后渠道时代的特点：

　　1.借助于网络和物流，产品可直接从商家到达消费者手中，省去了中间环节，降低了产品成本，消费者得到实实在在的优惠，很受欢迎。

　　2.后渠道时代，品牌仍然起到关键作用。据调查，品牌产品在消费者的接受程度上要强于品牌度低的产品。强势品牌会有更多优势，更能吸引消费者。

　　3.后渠道时代，想要成为行业的主流，传统渠道与网络渠道协同配合的效果更好。

　　截至2012年12月底，我国网民规模达5.64亿，手机网民规模为4.20亿，互联网成为人们获取信息的主要渠道。由此，我们可以大胆推断：除了实体渠道，用户将逐渐通过信息化程度更高的电子渠道来完成产品的咨询、交易和售后问题解决。

　　二、因势利导：运营商重新定位

　　2013年4月，“微信”事件成为了ICT领域的热门话题，一石激起千层浪。一时间，OTT这个词被越来越多的人所熟识。OTT业务发展带来的商业模式变革对运营商而言似乎是“鸭梨山大”,行业价值从传统电信业务逐步向OTT类业务转移已是不争的事实。电信运营商与OTT服务商之间的界限正越来越模糊。这时候，运营商需要明确一个更加顺应历史趋势的新定位。

　　中国电信前总工程师韦乐平先生在《人民邮电报》刊登了一篇“去电信化”的文章给我们了很多启示，或许能找到问题的答案。韦老从“去电信化的14大趋势、生存还是死亡、互联网带来的挑战、待跨越的四座大山、电信业不会轻易衰亡”五个部分深入浅出并且详实地论述了新时代的运营商转型面临的问题以及解决的态度和措施。韦老认为：“要成功实现这么大行业和企业的历史性转型，小修小改小变是无济于事的，必须首先实现‘去电信化（De-Telecom）’改造”。在我看来，这里的“去电信化”类似于鹰的重生，需要对自己身上不利于继续生长的东西进行果断地剔除，虽然这个过程中可能会留下改革带来的阵痛，但从另外一层意义上讲，只有勇于面对、承担，才能浴火涅槃。个人认为，未来的运营商将以更加泛在的网络为基础，推出更加个性的产品和更加贴心的服务，向以富媒体为代表的信息聚合中心和以社交网络为代表的沟通交流平台相结合的产业形态转型。在这里，低成本、高效率、个性化、信息聚合、平台化是关键词。

　　渠道作为运营商不可或缺的一个重要组成部分，在转型时同样面临着“到哪里去”和“怎么去”的问题。下面，我就现阶段渠道转型的策略谈几点粗浅的思考。

　　三、顺势而为：渠道转型的策略

　　Step 1. 电子渠道先行

　　首先，应当明确未来发展重点是电子渠道。用户将逐渐选择信息化程度更高、操作更便捷的电子渠道来完成产品的选购及售后服务。那么如何推广和培育电子渠道？我认为主要分为以下几个步骤：渠道传播（利用移动互联网资源或自有资源扩大渠道影响力和覆盖面，让更多用户了解电子渠道）；营销推广（制造热点，吸引用户访问渠道或是尝试在渠道上获知、使用产品）；渠道运营（保持热度，建立信息更新机制）；渠道维护（把客户需求放在首要位置，建立一套以客户需求为导向的渠道管理系统）；渠道分析（定期对渠道经营数据进行分析，优化渠道产品投放策略）。需要提及的是，电子渠道作为未来运营商保持持续增长的主要动力，一定要授予较高的管理权限，在公司内进行组织架构调整也是十分必要的，过去在市场部（部分省公司将电子渠道管理职能划在客户服务中心）的电子渠道运营职能可划归省公司直接管理，这样方便整合资源，提高执行效率。

　　Step 2. 实体渠道协同

　　实体渠道是运营商的基石，是开拓其他渠道的基础，只有做到实体渠道和电子渠道协同发展，在移动互联时代运营商才能立于不败之地。

　　自有渠道：一是以用户体验为核心，从视觉、听觉、感觉等多方位提升现有营业厅的服务质感。具体详见我的文章：《越“湿”越带感——渠道转型的创新实践》。二是打造渠道中心，提供销售平台。摒弃以往的“贵族”观念，充分利用现有资源，引商入柜，将我们的渠道打造成为快消品连锁超市。具体可见我的文章：《在B与C之间探寻商业模式创新》。

　　社会渠道：一是重新定义社会渠道类型，以2G3G4G为主要区隔点划分社会渠道，选择和培养一批符合全业务经营和信息化应用需求的渠道，建成一批与运营商共同发展、融为一体的基本队伍，对各类渠道采用不同的扶持政策、支撑手段和营销策略；二是重新进行渠道规划，实现社会渠道的合理布局。将自有渠道、社会渠道进行整体规划，梳理社会渠道与自营渠道的关系，合理安排自营渠道与社会渠道的比例关系；三是整合运营商与代理商的资源，实现自有渠道和社会渠道的协同营销。利用网格化协同营销系统，由运营商统一策划营销方案，梳理出目标用户和目标业务，实施协同营销。要与社会渠道人员进行有效协作，实现营销链的纵向协同，与社会渠道进行合理分工，实现各渠道间的横向协同，此外，还要整合内外部资源，对具备条件的社会渠道开放面向单位用户的营销资源，实现对全用户的协同；四是建立社会渠道考核的新机制。要在原来以新用户发展量为主的KPI 指标体系基础上，引入用户渗透率、用户收入为主要内容的指标，建立以增量、增收为目标的渠道酬金体系，从机制上引导代理商的行为取向，优化代理商的盈利模式，减少代理商的套利行为。

　　人们很难用一两句话回答“渠道是什么”“渠道转型到哪里去”——这两个最原始的哲学命题。但可以预见的是，渠道并不会像很多人预料得那样迅速退出历史舞台，恰恰相反，当潮水退去、泡沫散尽，虽然有一部分渠道游戏的参与者倒在了沙滩上，但历经大浪淘沙后的渠道整体实力将会有增无减，新的历史或许就会被他们重新书写。

来源：飞象网

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