医药深度分销：扶弱不锄强

深度分销不是“革”经销商的“命”，不是要取而代之，而是招商企业携手经销商，下好区域市场这盘棋。

“六不”把度

深度分销实施初期往往会呈现出虚假繁荣：“老大难”市场与空白市场启动、终端商和销售人员增加、促销攻势如火如荼……但问题很快出现：销量上去了，服务却下降了；成本上去了，利润却下来了；企业的劲头上去了，经销商的积极性却下来了……原因在于招商企业没有把握好深度分销的度，有数量没质量，招商企业热情高涨，经销商却冷淡麻木。防止过度要正确理解深度分销，操作要遵循“六不”原则。

1.不是一统天下。深度分销不是招商企业“一言堂”，更不是独立操盘，而是要尊重并正视经销商的存在，以经销商为核心和主角。招商企业直接操盘往往只是暂时性的过度措施，最终还是要交给有能力的经销商来打理。同时，要致力于提升弱势经销商的素质、能力和资源储备，使其成为主导区域市场的核心经销商。

2.不是不计成本。招商企业要对以下几笔账心中有数：设立分支机构与经销商管理的成本、直接掌控终端与经销商掌控终端的成本、终端开发管理成本与未来产出预测、渠道广泛覆盖与未来物流成本等等。

3.不是不计质量。占有战略性的可动销终端，扩大渠道覆盖除了瞄准新类型渠道外，还要面向区域市场内未辐射区域、未铺货渠道及未来占领终端。坚持选择性铺货，充分考虑终端的类型、规模、成本、形象匹配度、动销能力、未来潜力等诸多因素，进行必要的渠道终端价值、潜力评估。

4.不是不计关系。建立和谐共荣的渠道网，尽量避免3类冲突：一是招商企业与经销商的冲突，常因“抢地盘”和经销商执行不力引发。二是终端商之间的冲突，多由终端政策差异引发。三是经销商与终端商之间的冲突，主要因经销商服务能力滞后引发。

5.不是人海战术。要更多地借力于经销商的组织与人力资源。针对经销商覆盖不到或不愿覆盖的区域或终端，可按照“组建尖兵团队-滚动循环开发-培育成熟移交”这三步来操作。

6.不是代替执行。招商企业的主导作用主要体现在区域市场营销规划，空白或问题、疑难市场开发维护管理，经销商素质与能力提升等方面。对于经销商配送能力（物流辐射、覆盖能力或运输设施）不足、终端维护能力（主要是人力资源）不足等现实问题，可能需要招商企业暂时出政策、出资源（人、钱、车等），最终还是由经销商来执行。

别办成“两家人两家事”

招商企业在区域市场上的组织形态及其与经销商的合作模式，决定了双方的共生状态是共荣、共赢还是互猜、互残。深度分销一旦被办成“两家人两家事”，就注定会失败。笔者认为，深度分销可能的组织合作模式有6种：

一是互补型。合作双方操作不同类型的渠道，井水不犯河水，要求招商企业平衡好不同类型渠道的销售政策。

二是内嵌型。将经销商视为办事处，招商企业的区域经理驻扎在经销商内部，参与指导运营、辅助管理，这是典型的“一家人一家事”。销售经理和经销商共同建设并完善网络，管理物流和促销，直接参与对业务员及促销人员的培训和管理，可以迅速提高和完善经销商的营销能力。

三是联合型。以资本为纽带深度合作，联合组建区域分支机构，精耕细作区域市场。这也是“一家人一家事”，通过合资合作，形成价值共同体，容易统一认识、统一目标、统一行动。

四是帮扶型。招商企业的驻外机构或区域经理行使助销职能，但并不与经销商“合署办公”，组织边界泾渭分明。基于共同的市场目标，仍属“两家人一家事”模式。

五是接力型。在空白或疑难市场，招商企业成立市场先锋团队，负责打前阵。打下市场后，经销商负责接盘。这是典型的“两家人一家事”。

六是竞争型。招商企业拓展新渠道，或直接把握关键终端和重要终端，以及对终端拾遗补缺式地开发，难免会影响经销商的市场销售，至少让经销商产生被挤兑的感觉，而将招商企业视为竞争对手，深度分销成了“两家人两家事”。双方隔阂如果得不到妥善解决，就会增加合作成本甚至终止合作。

生态平衡五禁区

深度分销要保持渠道生态平衡，做到和谐共荣，就必须保护好经销商的积极性，避免以下5种行为。

1.增加经销商数量。在经销商市场开发、管理与物流能力不足的区域市场，招商企业可能会考虑增加经销商数量，由独家变为两家甚至多家分销，各经销商划疆而治，或优胜劣汰。如此一来，经销商可能会“吃不饱”，相互之间也难免出现冲突，造成人心浮动，有的甚至会“见异思迁”放弃经销权。

2.直接回收渠道终端。招商企业直接操作有销售规模的商业终端，如关键客户（KA）、重点客户（MA），这些客户往往是经销商的命根子，回收将会动摇其市场根基，自然会心存不满，失去积极性。

3.“抢收”终端网点。对于市场上新出现的大中型销售终端，有些招商企业直接与终端商合作，使经销商吃不上“到嘴的肥肉”。因此，掌控终端要慎重，不一定要直配、直管，不要盲目地抢经销商的饭碗。

4.开发新型销售渠道。服务型销售终端集形象展示、产品销售、服务支持、信息反馈等功能于一体，虽然也是对经销商的一种支持，与其负责的药店和医院客户不产生直接冲突，但也会在一定程度上分流区域市场上的潜在客户，降低经销商的赢利水平。只要销售政策没有不合理的差异，经销商或能接受这个现实。

5.终端政策平衡性差。招商企业必须平衡好直控终端与经销商所控终端，不同类型渠道终端，关键终端、重点终端与中小终端的销售政策，否则就会产生渠道冲突。

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别迷信自己

医药行业的深度分销应该处理好以下两种情形：

一是招商模式下的深度分销。分OTC和大临床与小医疗机构（诊所、新农合医疗机构），招商后，需要做好过程管理和适度的深度分销，比如为代理商寻找下家合作伙伴或团队，甚至为代理商先做临床方面的推广工作，比如提单、科会和进药前的临床观察。

由于代理商往往不止代理一家产品，一些厂家为了使自己的产品得到更高的重视和更好的销售，还会为代理商增加促销人员，也可以适当提高供货价。这个方法一般适用于经销商对产品重视度下降，厂家重新整合渠道有困难时，但人员管理归厂家负责，以提升终端促销的执行力。

二是走商业渠道的大流通情形，比如普药、保健品等。厂家在操作深度分销时主要是处理好市场分割（横向指空白市场，或按品种规格区分市场；纵向指经销商终端促销不足，增加促销力量或没收终端，厂家自己促销）、供货价的协调，以及窜货管理与协调机制的建立与执行。

总体而言，厂家操作深度分销有两个原则：

一是尽可能保护经销商的既得利益，一方面可安抚经销商，另一方面也是诚信经营的体现。

二是处理好做事的次序。厂家都希望经销商把最多的精力和资源用于销售自己的产品，而经销商的心态是多产品战略，在利润大、投入适中的品种上投入适度的人力和物力，对厂家收回成熟市场存有顾虑。厂家希望产品能深度销售，第1个层次是要求经销商限时开发市场并上量，做好过程督导；第2个层次是拆分出空白市场或销售不理想的市场或终端，还走经销商的渠道，但人员由厂家增加和管理，同时提高供货价；第3个层次才是没收市场或将其整合到其他经销商的下家，没收终端市场，也可以酌情给予补偿以示安慰。

需要特别说明一点：千万不要迷信厂家做深度分销或促销一定比经销商做得好。大量事实证明，经销商在深度分销方面有独特的优势，比如市场熟悉度、人员稳定性、成本优势等。借力经销商做好市场是个比较好的选择。

来源：医药经济报 作者：贾昌荣 岳峰

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