海尔集团张瑞敏：追求互联网时代的真知

　　今天是海尔的创业纪念日，我在这要讲的，还是去年创业纪念日上所讲的目标，也就是三个“无”：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。这三个“无”很重要，在互联网时代，企业转型升级其实就体现在这三个方面。对于我们来讲，可能是在一个相当长阶段里一定要做的。2013年我们已竭尽全力围绕这三个方面在做。现在我们可以回顾一下产生的问题，以及我们下一步应该怎么去努力。

　　企业无边界

　　企业无边界讲的就是开放交互，我们可以通过《轻足迹管理》这本书的观念来强化一下。《轻足迹管理》的作者是罗兰贝格咨询公司的首席运营官。“轻足迹”的概念是由美国宾夕法尼亚陆军学院首先提出来的，它提出要形成一个轻足迹的组织。轻足迹的组织是由很多模块组成的，但这些模块又有两个特点：第一，跨领域；第二，高度自治。这个会不会是美国军队发展的方向——不是把三军分得很开，而是可以通过信息化系统集成到一起，统一为了一个军事目标去负责，在战场当中瞬息万变的情况下，既不乱打仗又可以作出准确的决策。我们现在推进的利共体、模块化，这些都符合轻足迹概念。

　　1、物流体验平台的探索

　　颠覆局限于为自身配送的边界开放为社会化，并将以客户满意为目标的配送升级为最佳体验的循环节点。

　　以日日顺物流体验平台为例。首先是为海尔配送，口碑出去之后，就可以吸引到很多社会资源。我们现在可以配送到县、镇、村，需要的车辆很多，现在是9万辆卡车，今后会更多。可是这9万辆卡车全都是社会化的，所有权和司机都不归海尔。这些卡车即便是很便宜的车，也至少有45亿的资产，每辆车一位司机，一个送装工，18万人，自己来做是非常大的负担，也就不是轻足迹了。但是轻足迹的前提是你有没有这个资源，能不能把社会资源吸引进来。

　　加入进来各方都要有利益，车的所有者可以通过盈利来分红。司机和配送员，因为配送的货物单子非常满，每天及时送到，就可以得到超利。所以他的工资是我们发；他的订单是我们派。我们得到的是什么好处呢？9万辆车提升了我们用户的体验。这样做了之后，有很多电商和品牌商都被吸引过来了，合作多了，平台上就会有更多的车进来。

　　但是更重要的，我们定位的是全国大件配送。大件的配送，大家电是一类，还有一类是家具。我们和全国一流的家具配送商合作，扩展得就更大了。这就是社会化价值交互平台优化体系，从一开始只为海尔配送，发展到为全社会配送，同时吸引了更多的资源进来，变成一个全国大件的配送。

　　当然，以满意为目标的配送升级为最佳体验的循环节点，取决于这到底是一个很傻的管道还是智能的配送。这个配送的资源很大，能不能把配送的资源变成用户资源，这个可能是下一步要奋斗的目标。

　　2、并联平台自演进生态圈的探索

　　颠覆买进卖出的模式，吸引一流资源无障碍进入，以自演进出最佳体验。

　　并联平台自演进生态圈，有很多案例，这里只讲水资源这一个。我们最早做的水处理机是和以色列合作的，当时我觉得这个产品应该没问题，因为以色列是全世界水处理最厉害的。同行、竞争对手也都认为这个水处理机很好，但是就是卖不上去，为什么呢？因为你就是一个卖产品的。

　　解居志（海尔集团顾客服务公司总经理）后来就把这个思路调过来了：我是做平台的，是来满足用户体验的，不是卖产品的。于是先做了水质的检测报告放在网上一交互，兴奋点、兴趣点、利益点都出来了，马上所有人的目光都来了。大家都希望知道自己小区的水质到底怎么样。流量在很短的时间一下子发展的非常大，现在22万个社区，差不多2亿户家庭，每户算4个人就是8亿人。

　　交互量大了，水处理供应商就被吸引来了。这样，用户的选择余地也就非常大。没有这个平台，他只能告诉你我这个水处理机很好，但是未必是用户需要的。有了这个交互之后，就可以把这个水处理方案再升级，从一个水处理机一直到整个家庭的水处理方案，再到商业用水处理等等。所以，平台体现出自我增值的良性循环。

　　3、智慧家庭平台的探索

　　推进目标：产品、服务上云，让用户体验互联网时代的生活。

　　这就是企业无边界最终要达到的目标，我们的白电要上云。黑电我们几年以前就要求把制造剥离出去，但更重要的是能不能把它变成智慧家庭的一个组成部分。现在正在做，但我觉得进度不行。

　　关于企业无边界，我个人的体会，企业过去发展靠财务杠杆，现在平台化就要通过资源杠杆。还是《宏观维基经济学》里说的那句话，世界就是我的研发部。如果我能通过接口人，把大量的资源接口进来，这个资源杠杆就不得了。所谓财务杠杆就是拿别人的钱发展我的企业，现在我要拿全世界的资源发展我的企业。

　　管理无领导

　　管理无领导的观念就是人人创客，即员工的创客化。费尔普斯是2006年诺贝尔经济学奖获得者，他的《大繁荣》说了很重要一个观念，大众参与的创新推进了大众的繁荣，国家的繁荣昌盛得益于民众参与创新的热情。这个是很符合我们现在要求的。不像过去的企业，领导者制订一个战略，别人都跟着走就行了。你看火车就是，过去说火车跑得快全靠车头带，现在动车组是每一个车厢都有动力。所以说，要人人都来创新。

　　费尔普斯还提了一个很重要的观点，就是创新的活力只能由正确的价值观来激发。人人都要创新，还要有活力，但活力会熄灭，所以要不断地激发它。靠什么呢？正确的价值观。我们现在说的人单合一、用户全流程体验、平台化，都是我们正确价值观的一部分。

　　1、自主创业的探索

　　将传统的在指令下的创新颠覆为自创意、自发起、自组织的为用户体验的创业。

　　以医疗冷柜的案例来说，王稳夫（海尔特种电器负责人）首先发现一个机会，国家要求未来在药店出售某些药品必须根据温度、湿度的要求，将药物放在冷柜里。这个市场大得不得了。王稳夫看到了这个机会，挑头干这件事。这就是一个自创意，不是等在那，你叫我干我就干，不叫我干我就不干。

　　第二个就是自发起，怎么发起利共体？不是说你要干就可以了，还要通过竞单上岗。更重要的是自组织。不是原来干的人都留在这里，而是开放吸引全球一流的资源，包括专家。

　　2、在册-在线创业的探索

　　从传统的只能于组织内创新颠覆为可从在册变为在线创业，亦可由社会资源转化为在线、在册创业。

　　一个例子就是海尔商城的在册员工孙胜波，他原来是海尔内部的，后来离开变成一个社会化创新、创业的小微。变成一个在线的创业者，但他还要利用海尔这个平台。

　　从社会资源到海尔创业平台上来，如水交互平台，在这个平台上用户有一个需求是能不能一台机器出两种水？有一个专家就解决了，按照约定就可以拿到很多的超利分享。这就是几方获益：用户需求满足了，专家个人得到超利分享。所谓生态圈一定是各方受益，不可能一方好了另一方不行了。

　　3、自演进机制的探索

　　推进目标：官兵互选自演进，以满足用户动态的最佳体验；商业模式自演进，以踏准时代的节拍。

　　管理无领导，我们要做的目标是自演进的机制。为什么要官兵互选呢？有的时候这个组织好像是还可以，但是外面一变化它就不行了。比如水处理的平台总体还是盈利的，但是有一个节点不行，这个节点就启动了官兵互选，原来的头儿提出来我还可以继续干，目标是原来的十倍，这已经很高了。但是另一个人提出来说我的方案盈利能超出行业的33%，更重要的是他说我还有很多的社会资源。第二个人的方案使那些“兵”感到更有希望，所以就上来了。

　　自演进商业模式更重要，商业模式在某种意义上是做正确的事。比如研发，过去就是靠我们自己的研发人员，现在研发员工变成一个一个接口人员，接口全球资源各大专院校的资源，加起来可能要上百万人，这是真正的资源杠杆；过去直销员很多，现在变成虚实网融合与用户交互；制造部门过去是零部件组装，现在变成无人化，还要往智能无人化推进。以前我去宝马公司参观，宝马工厂里面人很少，当时我还跟他们开个玩笑，说你这个还不到极致，应该是无灯工厂，没有电灯。无灯工厂说明没有人，也不需要取暖，这些都不要，所有都是机器在运转。

　　智能无人化是两个概念，它除了自动的无人化，而更重要的是智能的无人化。在这个线上没有人管理、没有人操作，但是生产出来的产品都是有用户的、有主的。

　　我们年初整个集团是8.6万名员工，之后建了三个工业园，兼并了两家外国企业，按理人应该更多了，但现在人不但没多，反而降为现在的7万多点，这个转化不是裁员的概念，而是有的变成小微了，有的变成在线了。我觉得这是互联网时代很重要的特点。

　　供应链无尺度

　　供应链无尺度的观念是中心转换，从企业为中心变成用户为中心。我们可以用美国人派恩和吉尔摩的《体验经济》来说明一下。体验经济是什么呢？他里头有句话说得很清楚，体验营造的目的不是要娱乐顾客，而是要吸引顾客参与。娱乐顾客说通俗一点就是忽悠，促销就是娱乐，你所有做的那些事，比如打价格战，那都是娱乐顾客。但是体验经济营造的目的不是娱乐顾客，而是让顾客参与。体验经济就是顾客参与的经济，没有顾客参与的不叫体验经济。这种参与是全流程的参与。

　　1、全流程参与体验的探索

　　体现在两种体验，即O2O用户参与交互和人及环境与机交互体验的“无尺度”。

　　同样的商品、同样的服务，但是有的有体验，有的没体验。有体验的就一定有用户，没体验的就一定没用户。

　　在互联网时代，很多商品在网上有体验，它就有用户。以空调为例，帝樽有很大的起色，主要是有用户交互的参与。到了天樽，就是全流程的，从设计开始就有用户参与，一直到销售。空调现在可以做到人机对话，也可以做到遥控，以后是不是也可以向自控方面发展？空调坏了，可以在你不知道的情况下主动通知你，冰箱更应该是这样。

　　体验经济还有个概念，说顾客的损失，等于顾客真正需要的减去勉强接受的。这个损失，没法用金钱来衡量。我到商场里买一双鞋，款式也好，价钱也好，就是我想要的颜色没有。最后我勉强接受了一双可能不是我特别喜欢的颜色的鞋子，最后的损失是什么呢？可能你这个商户不改变我就改变，我就不再选择你了。但是这个商户不知道，在你的损益表上已经卖出这双鞋了，没问题了，下一步接着生产就行了，肯定有人要，但是你不知道人家是勉强接受的。

　　2、物流参与体验的探索

　　从配送体验的“无尺度”倒逼车店库网的一体化，进而融入全流程体验的“无尺度”。

　　物流应该是全流程的体验。虽然是从物流那切入，但是它应该是全流程的用户体验。所谓车店库网一体化，也就是原来是仓库储存货物，店是卖出货物，卖了货物再有人从仓库里提了之后去配送，它是割裂的、是串联的。

　　现在倒逼了之后变成一个并联的，就是说如果通过这个“车小微”送货，就不再是店卖了到你店里去提货，而是建立一些中心库，取消很多店的功能。你可以在网上通过线上线下的交互，有了单子直接有人给你配送到用户家里。所以车店库网等于说不是原来一段一段的，而是现在由互联网把它并到一起。从直接的收益来讲，那些专卖店的老板至少不要那么多存货了，不要压那么多资金了。而从用户来讲，不管从哪下单子都要有人给我送货。能不能融到全流程，这是1169面临的下一步的课题。

　　3、个性化定制的探索

　　推进目标：从以模块化自选满足个性化需求阶段，到云计算（如3D打印等）满足网络时代全流程无尺度的个性化需求。

　　现在我们做的是模块化自选满足个性化需求，这个现在效果还不错。像统帅空调、电视，很多都是模块化的，用户选了也觉得很高兴，但还没达到我们下一步要达到的目标，也就是用户完全随心所欲的个性化的需求，真正的个性化需求。比方说在海尔的平台上有一个设想，传到网上去，其他人不但可以下载，看着好也可以订购，可能设计的这个东西就不光是我使用，别人也使用了，我还可以得到设计费，这就会形成很大的一片云。这是一个需要探索的方向。

　　下一步目标

　　下一步推进的目标，一个是对内的，一个是对外的。对内是完全平台化，平台化包括两个圈：内圈把所有利益攸关方都放在一个平台上；外圈把用户的需求连到一起。对外就是用户，互联网时代的用户，这个时代的用户需求是可以通过云上传，也可以通过云下载来满足自己的需求。内圈跟着外圈走；外圈就是用户全流程的体验。

　　我们可以借用美国学者詹姆士·穆尔的理论，他是全世界最早提出商业生态系统的人。商业生态系统中，每个企业都可以和其他的组织共同演进、共同进化。摩尔提出“三生”的原则：共生、互生、再生。

　　共生就是搭建一个所有人都感兴趣的平台，而且都可以利用这个平台。互生就是大家在这个平台上相互依赖、共同增长、共同增值，互相促进增值。共生有一点像我们所说的资源无障碍进入，互生就是我们所说的各方利益的最大化。

　　我们老在说资源要无障碍进入，但又老是做不到。凯文·凯利的一个观点我觉得非常好：凡是网络都是没有边的，如果有边界它就不叫网。他举了一个例子，说是天空中的飞鸟群，不会因为增加几只鸟而导致鸟群无法承载，因为这个鸟群是无边界的。现在我们说资源不能进入，就是有障碍，因为你人为给它设定了一个边界。所以，我们就要改变这种观念。企业无边界其实就是网络无边界。资源进入有障碍，那是你的责任，因为你人为的设定了一个边界，至少是一个隐形的边界。

　　第三是再生，其实就是可持续创新、可持续创业，特别是破坏性的创新。其实很多企业可能一段时间的创新都非常不错，但是过了一段时间就不行了。你看哪一个企业可以一直长盛不衰呢？很难。所以老子《道德经》写的“物壮则老”是一个规律。再生的关键核心是你首先再生你自己，即自我突破。

　　平台是互联网的平台，里面的用户也是互联网的用户。这里有一个熵定律，所有的万事万物都躲不开，是说一个孤立的系统的熵总是越来越大。熵就是混乱的程度。如果系统封闭了，它一定混乱到极致，混乱到最后就灭亡了。打个比方说，我们现在房子里的人都关在里面，不送水，那肯定混乱了，混乱到最后用不了多长时间就灭亡了。所以我们要思考怎么样充分的利用互联网时代这朵云把我们做起来，这是我们今后的一个目标。

　　最后，我想用黑格尔的一句话结束今天的演讲：“熟知并非真知”，我们现在所熟知的这些东西可能都曾经给我们带来利益，也可能是我们割舍不下的，但是它可能很多都是和互联网时代相悖的，都是传统时代的东西。但是我们可能陷入到传统熟知的东西里了。今天所做的，就是真正去追求互联网时代的真知。

　　谢谢大家。

来源： 经济观察报

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