上海家化葛文耀：国企没有激励不足以吸引人才

　　上海家化（600315）董事长葛文耀用28年时间打造出一家明星公司，但是他觉得自己和中国时尚产业依旧是活力“少年”。

　　葛文耀清楚记得1985年3月28号那一天——他来到上海家化的第一天。如今，从任职家化厂厂长到现在的上市公司董事长，这场奋战已整整拼搏了28年。

　　“我要带领家化完成一百个亿的销售额，再把海鸥表打造成中国第一奢侈品品牌！同时，我还会在上海时尚产业联合会为中国的时尚产业打个基础。”在中国经济结构正在转型和变革的当下，他有着三桩心愿，对《环球企业家》一一细 说。

　　若与葛文耀对话，你会惊讶于他对于公司数据的熟悉程度，从各个子品牌的销售额，到28年前公司的所得税、增值税和毛利率，他都烂熟于心。他惯于用数据说明问题，在讲述国资改革、股权激励时也同样如此。他反对在国企中搞人际关系，认为要把95％的主要精力放在业务上，只要业务做好了，那人际关系往往也就理顺 了。

　　百亿不是梦

　　回溯家化发展史，上世纪九十年代家化曾三次被政府干预，阻碍了家化的健康发展，并失去了抢占市场的先机。在葛文耀的定义中，2002年最为困难，经过之后两年的艰难调整，2005年，家化开始恢复业务增长。之后，家化便进入了高速发展期，年均销售额增速超过17％，年均利润增速在45％左右，远远超过市场平均水平。“而真正的爆发则始于去年。”葛文耀说。

　　数据显示，2012年家化净利润超6亿元，同比增长70％；所有品牌的营业收入均实现两位数增长；而电子商务渠道销售收入与同期相比翻了两倍之多。股价也一路飙升，在大盘走低的情形下逆势而上，成为了真正意义上的“大牛股”。

　　葛文耀则认为，这种爆发式增长源于去年开始企业体制和机制更加健康良好，股权激励等有利于企业发展的举动使品牌战略更加清晰，更加符合市场规律。2012年，家化的销售额大幅增加，而库存还减少了80％，应收款和票据也下降了4％，照理说企业已经发展得非常有声有色，但他本人仍觉得未来上升的空间还很大。“今天中午公司召开内部会议，定下未来要做到一百亿的销售收入目标。但外面有声音说，家化其实能做到两百亿，对此我不敢打保票，怕别人觉得我是在炒作。”他说，“未来五年可能都不会向银行贷款，公司目前现金流非常好，有18亿元的现金。”

　　葛本人对未来很是乐观。他透露，佰草集品牌的重磅明星新产品“太极丹”将在年中上市，预计将为公司的销售业绩作出较大贡献。而在欧洲市场，下半年家化也将开辟一个新的零售渠道。“此外，不少欧洲合作伙伴还觉得雙妹也有合作价值。”葛文耀说。除了公司的自有业务拓展外，他还在物色着海外市场的品牌收购，标准有两个：一、产品的市场表现较好；二，产品在国内有发展前景和机会，而且品类是家化目前所缺乏的：“这样就能够帮助家化丰富产品线，扩大影响力。”

　　家化的爆发式增长，一定程度上得益于2011年公司的国有股权改制，谈到这个老生常谈的话题，葛文耀显然还有很多话要说。

　　回忆起近三十年的发展路，葛文耀觉得家化发展最快的是在1985年到1990年这一阶段。“我到家化时，正好中国的改革开放刚起步，因此我较早地理解了市场经济。这么多年过去了，我还是相信经济改革的方向就是国家要允许企业有自己的利益。企业是市场经济的细胞，细胞不健康，又怎能保证经济平稳发展呢？”

　　怎么才能让企业拥有自己的利益？在国企领域，国资企业经营者去行政化、对竞争性行业的国企充分授权并给予国民待遇、国企上市公司按公司法管理，这是葛文耀在家化呆了28年后总结出的三大解决方案，他认为这对国企体制改革、提升企业机制有很大作用：“有关部门要拿出国资改革的决心。”

　　除了以上这三条方案外，葛文耀说另外两方面他也有很深的体会——党政关系和腐败问题，这两个问题不解决好，国企就不能从根本上实现发展。关于前者，他推崇上海的双向兼职，即董事长兼党委书记制度；而后者，公司就要利用制度防腐败：“我们公司有200多人有采购权，而采购额度在1000万元以上的高管有30多人，这些人是公司重点教育的对象。家化没有把这看成是廉政建设，而把它当做是公司日常管理中最重要的一部分。”列完数据他总结道。

　　“国有企业基本没有激励，即时有也受限太多，不足以吸引人才。”人才的匮乏在葛文耀看来也是国企发展的瓶颈：“因国企机制受限，过去家化人才流失现象时有发生，而现在脱离国资系统后，我们完善了激励机制，今年家化成功实施了期权激励，有效降低了人才流失率，相反最近还从外企挖了十几个科研人才过来。”目前，家化工人的比例由48％降低到17％，70％以上的员工是大专及以上学历，30岁以下员工的比例占30％，研发和营销人员占40％以上，人均销售额350多万元，按照葛文耀的话来说，公司的人才团队结构非常好。

　　跟外资PK

　　尽管家化在国内面对着宝洁、联合利华、欧莱雅和雅诗兰黛等外资企业的直接竞争，但也分得了份额不小的数杯羹。

　　葛文耀承认，中国品牌和产品和外资相比仍有差距，但也存有一定优势：“首先，我们决策快，外资作重大决策时需要通过全球总部来判断，因此我们能比对手抢得市场先机，并及时纠正一些错误；其次，作为一家中国本土企业，我们比对手更加了解消费者的需求；第三，在费用使用方面，我们有着严格的制度，相较于外资广告的狂轰滥炸，我们更加注重投入产出比。”

　　在渠道经营方面，葛文耀并不担心，中国市场渠道多元化程度高，外资与本土企业各有优势。在三四线城市渠道，家化比外资更具天时地利；而在一二线城市，家化往往采取“曲线救国”的策略：“如佰草集的渠道拓展一开始阻力非常，没有一家商场愿意接纳我们，因此，我们就先从自营专卖店做起，做到一定销售业绩后，商场渠道商给予肯定，佰草集才开始发力专柜渠道，而之后，品牌又发展了加盟、代理、经销等多种渠道模式，并于2008年借力丝芙兰，成功进驻欧洲市场。”

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