企业文化等于执行力和理念

在邓正红企业未来生存管理理论中，企业文化为企业未来生存战略起护航和制导作用，企业文化因理念而生，在理念的指引下所产生的执行力延续轨迹，就是企业文化。所以，企业生存管理专家、企业未来生存管理理论创始人邓正红先生认为，在企业生存过程中，企业并持什么样的理念，便会产生什么样的企业文化，这个产生的过程是由企业执行力来完成的。
　　
　　巴陵石化烯烃事业部一联合装置紧紧围绕“顾客满意就是我的质量”，用“大质量”理念统领工作全局，产生了以追求“零缺陷”为主要内容的质量文化。提升责任，追求质量态度“零缺陷”；精细控制，追求质量控制“零缺陷”；强化执行，追求质量执行“零缺陷”；持续超越，追求质量目标“零缺陷”。装置产品质量稳步提升，装置馏出口合格率由2005年的97.07％到2006年的98.23％，2007年达到99.28％，装置的安、稳、长、满、优生产连创佳绩。
　　
　　一、提升责任，追求质量态度“零缺陷”
　　
　　责任意识决定态度取向。质量责任就是追求完美。一联合装置通过管理及质量意识灌输，职工责任意识明显提升，质量态度明显改进，职工更加关注产品质量，在质量面前勇于自我否定，立足本职主动参与质量管理的主观能动性增强。
　　
　　强化质量责任。首先是培育质量意识。通过周调度会、交接班会、质量培训、不合格品评审等日常管理，强化“质量就是生命”的责任意识。2007年装置共办班11期，针对性、实效性强，引导职工意识到位，掌握规章制度，满足操作技能需求。其次是健全装置质量控制网络，细化质量责任。装置各岗位技术员是本岗位质量第一负责人，设立兼职质量员。班组除岗位负责制外，还设立一名专管质量的副班长。通过责任意识的强化，职工逐步形成了良好的质量习惯。职工闵捷有一次当班时，另外一位主操正休假，上晚班轮休时，他还紧盯操作屏，原来他担心副操经验不足会引起质量波动。正因如此，他们班的质量合格率、产量竞赛成绩跃升靠前。也有的当班职工在下班后，还打电话来询问产品质量情况，得到结果后才放心。
　　
　　质量否定产量。一联合装置紧紧抓住经济责任制考核，在产量竞赛、节能降耗等工作中以质量为否决条件，使职工深深体会到“质量就是效益”。2007年9月份，常压岗位主操黄四元所在的三班虽然勇夺溶剂油产量第一，却与产量奖“无缘”。对此，黄四元和同事冷静思考，认真分析，赶紧查找提高产品质量的对策。原来，常压岗位实施的劳动竞赛规定，如果出现一个质量不合格项，就取消溶剂油产量竞赛资格。车间“质量否定产量”的典型的例子，对职工触动很大。
　　
　　激发质量使命。一联合装置对职工进行月度综合评价，当月进行公布，使大家意识到“质量体现个人能力”，以此激发职工主动思考班组的管理、影响质量控制的因素，积极为班组、装置的管理献计献策。每年，车间收到的质量合理化建议100多条。全体职工积极参与质量体系文件的制定，在文件试运行阶段，他们都通过意见栏提出意见和建议，装置也及时对被采纳的建议进行奖励。在《常压岗位工艺管理制度》试运行时，主操张兴发提出5条建议，有4条被采纳。
　　
　　二、精细控制，追求质量控制“零缺陷”
　　
　　精耕细作是责任意识的延伸和外化，是企业文化在管理中的具体体现。一联合装置通过对精细控制的追求，使过程控制方法更加科学，管理责任进一步细化，对职工的要求更加具体，职工的控制习惯更加精细，使装置实现了精细控制。
　　
　　突出过程识别。在工作过程中，一联合装置职工体会到“识别”是ISO9000和HSE体系的交融点。ISO9000质量体系的核心方法是“过程方法”，其重点在于“过程识别”，而HSE体系的核心方法是“危害识别”，“识别”是两个体系的核心方法。
　　
　　对此，装置领导提出“要管理，先识别”，并带头推行“过程方法”。装置负责人均参加了公司质量体系培训，有两位取得了内审员资格证。平时，他们还不断学习钻研，对过程方法的认识不断提高。在布置各项工作时，他们均采用过程方法的模式来策划和管理。同时提倡管理层、车间职工运用“过程方法”，在工作考核时也以此为依据，对运用过程方法的行为给予奖励。通过识别，装置形成了专业管理、分层管理、岗位细分控制管理、基础过程的管理、即时过程的管理、异常过程的管理、作业活动均使用作业指导书、处理具体问题先识别等良好习惯。操作员则形成了“要做事，先识别”的习惯。
　　
　　细化技术员规范。一联合装置横向细化了专业管理责任。工艺、安全专业形成了系列文件，设备专业共识别出7类管理制度，综合部分共识别出17项管理制度，形成了一个完整的制度控制网络。各专业间分工清楚，过程职责明确，管理高效，事事有人主管。他们还纵向细化了分层管理责任，对工艺技术员提出严格的工作要求，共规范了26项内容，装置领导对技术员进行考核。《要求》规定了方法、明确了程序及责任，既规范了老技术员的管理行为，也为新技术员提供了指南，促使他们迅速成熟。技术员有了规范的“操作规程”，工作效率大大提高。2006年至2007，装置工艺技术员的流动率达60%，但没有出现“断层”现象，满足了工艺管理的需求。
　　
　　细化工艺控制。一联合装置通过制定并实施岗位工艺管理制度、一联合装置基本操作法、周作业方案，对工艺控制进行细化。
　　
　　——岗位工艺管理制度，对工艺系统管理规定、岗位流程动改复核制度、冷季安全生产措施、岗位练兵制度、长周期运行等14个方面进行细化控制。充分考虑操作安全、质量、节能、降本、长周期、加工量等的要求，全面规范了操作细节，控制点由145项增加为254项。岗位流程动改复核制度，要求在改动流程前先由副操（操作人）画出改动的流程图并描述出操作步骤，流程图上标明序号，描述清楚所要操作的每一个阀门。然后由主操（或班长）进行复核，并进行签字确认，复核评价为正确后，副操再到现场按动改方案进行操作，并记录操作完成情况。此前，装置曾因误操作导致一起事故，通过这一过程的识别和控制后，杜绝了改错流程的误操作现象。
　　
　　——一联合装置基本操作法，对装置最基本的、最简单的过程进行规范。弥补了原有的《操作规程》中对于“较难过程”提到的规范比较多，而对于“基础过程”的控制少的缺陷。共增加基本操作法273项。目前，车间新到岗职工都非常喜欢《基本操作法》，老职工对照它改变不合理的传统操作习惯，使操作更加规范。常压岗位常压塔底泵，以前投用时操作员按老习惯处理，易出现抽空现象，在按照《基本操作法》要求实施后，基本解决了机泵抽空的问题。
　　
　　——周作业方案，是每周各岗位技术员针对上周的情况和下周的特点，对安全生产、产品质量、产品结构优化、节能降耗、加工量等方面提出措施及控制要求，提出整个下一周的优化生产控制模式。从2007年初起，装置在周作业方案中将外来中压蒸汽的温度控制值由原来的不低于320℃细化为320～340℃，使外来汽量由去年的12t/h,下降为7t/h。2007年9月份，三星公司在对一联合装置进行质量监督审核时，一名业界专家对他们的作业计划给予高度评价，被认为是其“见过的炼化企业中最细致科学的作业计划”。
　　

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