长城汽车董事长魏建军：海外战略不能急功近利

　　长城汽车2019年一季度销售了283842辆新车，同比增长10.61%，在自主品牌第一季度销量前十名当中，唯独长城汽车实现了超过10%的逆势增长。在全行业一片难看的销量业绩下，长城一季度的增长，离不开哈弗新推出的F5、F7以及欧拉等细分产品，此外，哈弗的以价换量确实有效。

　　在第二届"一带一路"国际合作高峰论坛上，长城汽车董事长魏建军代表中国汽车企业受邀出席本次大会。作为中国自主品牌汽车的领军企业，长城汽车在"一带一路"的推动过程中，逐渐成为了一支重要的力量。

　　长城汽车旗下哈弗品牌在畅销全球52个国家的32个市场，保持中国SUV第一，长城皮卡连续21年保持中国皮卡出口排名第一。事实上，长城汽车从1998年便实现了汽车产品的出口，目前已累计出口160多个国家和地区，出口数量已超过60万辆。在与我国签署"一带一路"合作文件的126个国家中，长城汽车曾向其中近100个国家出口汽车产品，成为中国品牌标杆。

　　在4月落幕的上海国际车展上，长城汽车与主要市场国的30家全球合作伙伴签约，共同推进全球市场布局。

　　长城汽车董事长魏建军，在"一带一路"国际合作高峰论坛期间接受了媒体群访，详细介绍了今年作为长城汽车全球化战略元年，一个企业和企业家的思考。

　　该轮到汽车走出去了

　　"一带一路"倡议提出以来，中国有很多率先"走出去"的产业，比如说基础设施产业、快速消费品等，央企甚至民营企业都在参与，在国外打造工业园区，为我们这些制造业提供了更好的平台，尤其是交通物流和金融、担保政策、纠纷仲裁方面有了更多积极的因素。比如工业园区，在印度、缅甸、泰国、南非、柬埔寨都有中资的工业园，我们很希望国家给予帮助，这样的基础设施对于我们"走出去"有很大的帮助。中国餐饮、家电、手机都"走出去"了，也应该轮到汽车"走出去"了。

　　中国企业去出去投资，要给其他国家带来价值，要尊重对方的法律、文化、习惯。作为自主品牌"走出去"，打造有价值的汽车品牌，不能叫终极目标，而是最大价值的目标，这也是我们作为自主品牌的责任。

　　现在国外也都在消费升级，消费者也在升级。在国外，国家的背书确实给我们这些"走出去"的企业带来积极的一面，手机和家电在全球的发展也对我们有很好的借鉴，汽车是耐用消费品，人们购买、决策的时候更加理性。

　　品牌战略十年不动摇

　　"走出去"需要应对的挑战的首先是法律法规，社会的和汽车类，还有适应性开发。第二个挑战就是运营，中国的运营方式拿到国外去是不适应的，因此原则上应该是谨慎的，防止合作伙伴不诚信，舆论上的挑战，包括劳资之间的纠纷、对文化上的冲突。我认为从品牌管理、运营管理，能不能更好稳步推动它的运营，能不能让更好的让目标市场消费者买着放心、用着放心，这都是有挑战的。

　　"走出去"不能仅仅打性价比，一定是品牌在先，这个战略要保持十年不能动摇，同时不能太激进，尤其是在欠发达国家，汽车是非常理性的耐用消费品，品牌力上不去，光卖性价比一定会给后续带来不可估量的损失。

　　国内我们也看到，当一些品牌、产品通过性价比打到你无路可走，没有任何退路的时候，即使是你把所有的人战胜了，你也就没有什么价值了。

　　日系企业追求稳健增长、看长期发展，让消费者感觉到使用他的产品就是没有任何的顾虑，日系产品它在中国的表现不错，在全球某些地区日系产品在品质上都是具有绝对控制力的，所以我们一定要看长期、要稳健。一旦把规模做的很大，一旦你不切合实际的投资，实际上对自己也是伤害。

　　长城汽车做事并不急功近利，我们虽然不是出口量最大的，但是我们产品的出口价在中国品牌汽车里却是最高的，我们坚持不能赔钱。像我们哈弗品牌，大家看我们在中国这个产品的性价比都很好，实际上不只是高端产品出口就才有价值，也就是说，我认为哈弗对于我们走向海外价值会更大，不仅是面对亚非拉，在欧美也一样

　　未来，我相信通过"走出去"大家才可以从单品量增加、多个单品量增加带来规模的增加，现在中国还没有太多的体会到这个价值。所以说未来十年在稳健的前提下，只要是稳健的发展它的价值会逐渐的显现出来。

　　互惠互利合作共赢

　　长城汽车现在在全球布局，研发层面我们现在有七个国家十大技术中心的布局，分别从事不同类别技术的研究。我们现在在海外有五个KD工厂，另外我们还在俄罗斯图拉建立了一个具备四大工艺的整车工厂，投资了五亿美元，分两期投入，最大产能是十五万辆，前期先做八万辆的规模。营销网络方面，在全球规划的市场和地区就是有19个。

　　长城汽车海外规划分三个层面：纯贸易型，在澳洲、南非各有一个总部，然后分销给管理的经销商；组装型的KD的模式，但全生命周期负责，我们也要把运营这块的营销网络做好；从生产、物流再到营销网络，辐射周边市场。类似俄罗斯工厂的全工艺工厂，还加一些零部件。下一步借助"一带一路"逐步的完善，我们更加进一步规划未来更有潜力的市场，像印度、非洲，包括南美这些国家。

　　关于合作模式，也是不一样的，像纯贸易型，比如澳洲。在中东地区，当地人比我们还有经验，因为他们经历了几十年的知名品牌，合作模式也不一样。CKD模式往往和当地合作，或者代工或者合作共同组装再分销。

　　关于零部件，因为物流成本极高，所以要本地化生产。我们现在有四个零部件公司划分出去是让它们自主经营，纯市场化，它的经营包括了从品牌、资本、资产参与或者是未来参与长城的配套。我们也在大力引进外部的供应商与我们内部展开竞争，而且不管是存量还是我们新投资的，都定位在市场化前提下。比方像新能源电池、电机、控制器这些都是独立的，要成长、成熟就必须要走市场化的道路。通过一年的运营，我们这些零部件成长速度确实是不错的，水平、竞争力还是可圈可点的，他们从事业部转成了公司，这一年进步很大。

　　中国的企业"走出去"，一定要进行文化融合。我们在海外也会有企业社会责任的活动，捐资助学等等公益活动，"走出去"一定要有利他的思想，合作、共赢。

　　长城汽车走过了二十八年的风雨，"走出去"是一个企业价值实现的必由之路。 （古媛）

　　转自：国际商报

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