降成本不能只看眼前

　　“微利”时代的到来，成本管理受到空前重视。作为经济组织，企业要实现效益最大化目标，无论采取什么样的手段，最终的途径只有两个：一是增加收入，二是控制成本支出。

　　在市场这个定价系统中，商品价格的确定主要取决于供需关系的变化。面对钢铁行业目前的产能过剩状况和下游产业增速减缓、需求减少的竞争形势，在保证质量的前提下，以提高产品售价来增加收入，除非市场短缺的个别品种，基本没有可能。而处在同质化竞争日趋激烈的市场中的大多数钢铁企业，要保盈利，只能眼睛向内，自我加压，深挖潜力，把降成本作为最现实的选择。

　　企业没有效益，一切都无从谈起。成本控制始终是企业至关重要的基础管理工作，在钢铁主业全面进入亏损经营困局的当下，降本增效自然就更成了钢企压倒一切的关键词，各种降本措施强力推进，费用指标刚性考核，不断强化的成本管理确实取得了一些止亏减损的效果。但同时，也有个别企业急功近利，为了降成本而降成本，既牺牲了长远利益又给可持续发展带来了隐患。

　　“活在当下，不管将来”的成本越低越好的现象，应该引起高度重视。比如，在物料采购环节，对价格的关注度和敏感性不断增强，以价格高低为取舍条件而将高品质的物料拒之门外，有时非但未能产生高效率、高效益，反而增加了生产成本。低价竞争反映到生产环节，以降低产量质量为代价的偷工减料、低价替代品无限制使用等各种降本措施，在整个产业链中见怪不怪，甚至作为“经验”推广开来。产品实现了销售，催要货款又成了艰难旅程，应付账款以拖欠的数额越多、时间越长被用户列为资金占用、财务费用考核的指标，甚至成了整个产业链条中减少支出增加盈利的普遍做法，而所供产品质量不好则又成了下游用户降价付款或长期拖欠供应商货款理所当然的借口。

　　诸如此类的连锁反应、恶性循环，不但严重影响了诚信经营环境和市场的规范有序健康发展，也与科学发展观的要求格格不入。这是在长期经济结构不合理和粗放型经济增长方式还没有根本改变，一些企业为应对突出的市场矛盾和发展问题，迫不得已采取的“渡难关”办法。因为通过加快经济发展方式转变来提高企业的盈利水平，实施起来会受到很多条件的制约，尤其是在不确定、不稳定因素不断增多，企业在生产经营异常困难的市场环境中，更容易出现违背客观发展规律的急躁情绪和非理性行为。

　　但是，这种非理性降成本的行为，有可能使企业付出不能承受的代价。曾名列河北省百强企业的某玻璃厂，在房地产行业调控、玻璃需求萎缩、售价大幅下滑的市场压力下，先是坚持玻璃不降价致使库存急剧上升，企业资金捉襟见肘，随后又迫于资金压力，在只能让玻璃产品随行就市的情况下，推出低价采购原料和供应商垫资供货，降低市场开发费用和人工成本，减少技术进步和节能环保投入等系列降本举措。没想到，看似积极的应对措施，却带来了利益相关方的排斥，产品质量的不被认可，市场的丢失以及社会生态环境的恶化，使企业非但没能渡过难关，反而逐渐陷入破产倒闭的境地。

　　由此可见，成本管理绝非减少费用支出的简单之举，而是增强企业盈利能力的系统工程。至于怎样降成本，保盈利？套用精益生产的管理要求，就是要减少每一个节点的浪费，以最少的资源投入满足客户的需要，并获取最大的效益回报。

　　减少每一个节点的浪费，应该说大有潜力可挖。例如，转炉煤气回收效率低的问题，先进企业回收率达到92%，差的企业回收率仅有40%，少数企业没有回收，造成整个钢铁行业约一半的转炉煤气被排放。按国内外先进水平，每吨钢回收100立方米转炉煤气计算，折合标煤约30千克，影响成本约80元/吨~90元/吨。如果处在困境之中的钢企能真正借微利之机，全面提升技术和管理水平，持续增强盈利能力，那么确保的不但是渡过难关的内生成长，还有我国钢铁行业由大到强的转变。

来源：中国冶金报

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